精益生产管理概念

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精益生产管理

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成 本和运作效益显着改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理 的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显着提高企业适应市场万变的能力。 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉 为第二次生产方式革命。

精益生产的理念最早起源于 日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem) 。TPS的核心是追 求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just- in -Time) 方式组织企业的生产和经营活动， 形成一个对 市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的

TPS美国在研究

了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略-敏捷制造。可以认为， 精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整 以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企 业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消 灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增 值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费( 研究表明，物资从进厂到出厂，只有

Muda,

实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值 活动的挖潜。

10%勺时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提

高效率的着眼点转移到占 90%寸间的非增值活动上去。 精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设 计和生产经营过程，识别 价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余 的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。 精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活 动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起 来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、 批次质量风险等等。 精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客 (包括下游工序)的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的






货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直 接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。 精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用

JIT （准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流

动，并应用5S、TPM防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境 的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要 向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之 前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否 则改善也将成为一种浪费。 精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、 尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 中国企业的精益生产管理现状

基础“5S'管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统 反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、

QC检查、自主检查等检查体系要加强。

质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独 自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

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