管理人员的基本素质与要求

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管理人员的基本素质与要求

首先明确管理人员的范围，一般意义上理解为管理下属的人员称之为管理人员,其实技术人员、销售人员、计划人员等也属于管理人员的范畴,他们虽然是自己管理自己,但他们管理的对象是工作,他们创造的绩效也是非常大，他们的失误对公司总体绩效影响较大,所以我们在这里把技术人员、销售人员、计划人员、基层干部、主管级以上人员等都统称之为管理人员。随着鸿源与鸿金源不断的发展,人员队伍不断壮大,市场上优秀人才不断涌进,作为鸿源的管理人员,我个人殷切的提出几点期望与想法。

第一是执行与服从,作为管理人员的第一素养是执行与服从,遇到上级安排的工作,首先想到的是执行，首先想到的是服从。如果您有新的想法和建议,可以提出,但记住您提得只是建议,作为您的上级,他有权利接受或拒绝，不要以为拒绝就是不尊重您，因为您的上级考虑的是全局而不是个体。我们部分管理人员不是这样做的，遇到挑战性的工作,想到的是推卸，想到的是否被处罚,想到的是否要越级找领导，想到的是否是应该给更高级的领导发个短信。我们首先要求管理人员先去服从与执行，当然可以提出更好的在执行的过程中可以拿出来探讨与交流，而不是找出任何理由去不执行。现代的管理要求我们的管理人员凭“德"去管理与做人，而不是凭权术或打小报告去做人、做事。希望我们公司的管理人员树立一身正气,快速执行的作风．

第二是管理人员看问题的高度；管理人员看问题的高度决定他今后发展的高度，我们个别管理人员只看清楚自己这一小块,看到任何问题想到的是个人、小集体，而不是公司的整体。例如行政部在搬迁宿舍过程中再三强调主管督促、安排，而在实际搬迁过程中发现个别主管冷嘲热讽,自己不去组织自己的员工反而对行政部工作指指点点,开会时不说有意见,执行时一堆意见．例如鸿金源与鸿源两个氧化车间的物料调度工作，大家都希望做成品率高的产品，而成品率低的产品成了大家推卸的对象,因为主管都知道成品率越高自己绩效工资越高,但不要为了自己的工资去推卸成品率低的产品.希望今后我们氧化车间的主管主动去挑战成品率低的产品,我们要想办法把成品率提高，而不是只选择做成品率高的产品去氧化.鸿源与鸿金源的物料调动工作可能很频繁,若出现个别问题,希望能够互相补位,而不是动不动就要开工时,一点点芝麻小事都要彻底搞清楚,难道这


不是浪费嘛,所以希望鸿源与鸿金源的干部要站得高、看得远，要服从大局,关注集体。

第三是服务意识的树立和服务行动的落实,其实公司里面的每一个管理人员、每一个部门都要服务于他人，否则你本身的工作将失去意义。行政部是服务于公司其它部门，我们行政部全体人员必须摒弃那种大佬爷们的作风,不要养成大企业病的坏风气，我们行政部人员其实就是员工的父母,关心他们、爱护他们、帮助他们是我们工作的主要内容。我们生产部人员要服务于业务部，我们仓库、采购、工程等部门要服务于生产部，因为你们几个部门工作的贡献必须通过生产、加工、销售才能体现。挤压模具车间要服务于型材厂，因为型材厂给挤压模具车间下达模具订单,遇到型材厂提出的任何问题，要第一时间响应。管理干部要服务于你的下级,因为你是为下级提供资源和平台的，所以说，我们公司的所有管理人员要找到自己的客户,找到自己的服务对象，全身心的为你的服务对象服务,把服务意识转化为服务行动，如果公司全体管理人员都形成这种行动，那样我们公司的员工关系更加和谐,我们的响应速度更加快速.

我们所有的管理人员，结合我上述提出的要求，一一对照,发现自己的不足,希望把不足改进在实际行动中．

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