【部门】怎样管理好员工看今麦郎如何做绩效

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【关键字】部门

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第26期总第169期

绩效考核，这是一个让很多公司头疼的事。绩效完成率太高了，可能是目标设低了，绩效完成率低了，又可能是目标设高了。不高不低的目标吧，员工又怕你以后加任务，就在后面压单。这些让企业头疼的问题该怎么解决呢？

看今麦郎如何做绩效

2004年之前的今麦郎，绩效管理体系很不完善。后来，有着丰富经验的虞翔加入今麦郎，才有一些改观，当时他给自己定下一个目标，用一年的时间去观察今麦郎的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。

虞翔说：“当时，公司的人力资源管理走进了一个误区，老是想着要有专业性，脱离了经营和业务。比如制定薪酬，人力资源管理部门只想着控制费用，不考虑投入产出效应，结果造成低工资请来的人低效率。”

还有一个问题是，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，对一般员工没什么考核。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将每个团队作为一个考核单体，将经营和业务与绩效结合。

这其中最重要的一个标志就是工作菜单的制定。这是人力资源部很重要的一个工作。工作菜单就是每个部门每个时间段要完成的工作指标，为了防止HR制定的工作菜单不切实际，虞翔要求HR必须深入到一线去，要给哪个部门制定工作菜单，就要到他们工作的现场去一起呆一段时间，跟相关的人好好交流之后，才决定如何制定考核指标。

这个过程用了半年时间，每个部门都接到了自己的工作菜单，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。

这个工作菜单到底起到什么样的作用呢？

虞翔说：“制定工作菜单是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。”比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了工作菜单后，财务人员发现他们可以为业务人员提供很多帮助。比如，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，业务人员就清楚到底有多少款没收回；其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

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有了工作菜单，剩下的就是考核了，为了挖掘每个人的潜力，今麦郎有这一套十分与众不同的绩效计算方法。

今麦郎有一个公式，专门用来计算考核结果，这一公式简单概括为(完成率-70%)×3.33。每个人的绩效通过计算后就会有一些变化，也就是说，销售部门如果完成业务量在70%以下，没有奖金，如果完成业务量的100%，则可拿全额奖金，如果完成规定业务量的130%，则可以拿到200%的奖金。

通过这套考核公式可以看出，业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。

今麦郎的这套激励措施还是很诱惑人的，虞翔说：“这种绩效考核只能解决眼下的问题，为什么这样说呢，大家都明白这里的潜规则，就是说今年完成的指标高了，他就怕明年的任务量给他增加。所以很多业务精英没到年底就完成任务的，就会出现踩刹车、压单，员工也没了激情。所以这又要有另外的措施来刺激。”

虞翔采取的应变措施是，在绩效目标基础之上，再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上，可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。在虞翔看来，不变的是基础目标设定，而变的则是在基础目标之上设立一个挑战目标，并且这一措施适用于公司任何部门。

除此之外，绩效指标的设定依据是公司每年的战略和经营方针，而不单单仅凭上一年度业绩指标的完成情况。比如今麦郎在北方区的市场比康师傅还好，那么北方区分公司的挑战目标就不能设定得过高，因为基础已经很高了。但在南方区市场康师傅比今麦郎做得更好，那么挑战目标就要高一些，这样可以充分调动员工的积极性，去挖掘市场的潜力。

其次，挑战目标的设定要结合市场、竞争对手及员工的能力去作实际分析，既不能设得太低让员工轻易完成；也不能设的太高，让员工失去积极性。所以，绩效目标更像是一把双刃剑，用得好可以削铁如泥，用不好反而伤到自己。

网络营销专家点评：从财务角度讲，将企业固定成本剔除之后的额外部分才是成本，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后几滴才是成本。所以，绩效管理的真正作用是帮助企业提高成本率，没有绩效管理时公司成本可能是平均水平，导入绩效管理可以让员工

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