组织弹性-组织的规则与制度

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組織彈性－組織的規則與制度



商場如戰場，商場上的經理就如同戰場上的將軍，必須順應著情勢做出適當的因應，而現代社會因為全球化的發展與資訊的快速流通，所會遭遇的問題已經不是日復一日的相同情況，而是需要在不同時空背景之下做出符合該項的抉擇，例如說今天組織做出的決定，上午可能是為了解決印度地區所發生的商務問題，下午就是為了處理香港所提出的問題，印度與香港這兩個地區所會發生的問題，相信就已經有了相當大的不同，但是處理的組織仍然是同一批人同一個組織，因此如果沒有彈性與制度的話，就會落入大兵團組織作戰的缺點，也就是調度不靈活，指揮與實務狀況無法連接，統一僵化的制度拖延了時效等等，因此組織的彈性在現代化既然如此重要，本文就將針對組織的內容及制度作一討論。

一、組織的層級數目

組織最根本的目的乃是匯集人才來共同處理問題，只要增加一個層級，都會使得組織越難達到共同方想與了解，「資訊理論」裡面有個定律，通通系統只要增加任何一層的轉播，都講會使訊息減半而噪音加倍，組織中的每一個層級就是一種轉播，每每在指揮鏈中多出一個連結，就增加了額外的壓力，帶來更多的遲鈍、摩擦及怠惰的根源。

每增加一個層級，特別是大公司中的階級，也增加培養明日經理人的困難，一是增加了他們從底層上升的時間，二是容易使得專業人員從指揮鏈中上升，而非經理人，而到底需要多少階級是比較適當的呢？根據彼得.杜拉克的認知，他認為應該是仿效西方最古老、最龐大及最成功的組織羅馬教廷來看，他們在嬌縱及階級最低的地區教士之間，只有一個權責階級-主教。

彈性需要的是靈活，如果組織逐漸成為一個層級繁複，大而無用的組織時，就容易有如死水一樣，不但扼殺經理人才的才能及創意，也阻擋了處理事務的效率，組隻的存在如果只能處理一些機械式的問題，那是絕對會使得組織懈怠，使人員陷入沒有創意及突破的工作意識當中，因此要求靈活也就需要創意，而不只是擁有平版的組織，而是能夠使創意及績效在這當中流通。

二、注意該注意的地方

如果希望組織運作符合效率及彈性的原則，我們必須要注意，不要讓組織的注意力放在錯誤、不相關及次要問題上面，組織應該將注意力放在與企業重要決策、關鍵活動、和績效及成果有關的人員身上，如果單放在正確的禮節、行為及程序上，組織的運作及方向甚至是彈性都已經遭到了誤導，這是重視組織型態上美好的成果，而不是著重於績


效，重要的不是組織系統及架構圖，而是組織，組織系統圖指示一種簡化的圖表，讓人們可以去確定當他們討論組織結構時，講的是同一件事情，如果當組織運作時無法處理組織的中心問題，不但會導致相當多組織的無意義行為的浪費，也造成組織因為繁文縟節的規定而綁手綁腳，這對於我們要求組織靈活是相當大的害，必須要確保組織永遠在處理這個組織所應該處理的問題上面，這樣才是真正使組織去應對他們所應該面對的問題，進一步才能靈活處理，若是連處理什麼範疇都抓不準，那就更不用談去靈活及效率了。

三、過多的會議會拖累組織彈性的運作

在理想狀況中，組織不需要會議就可以運作，如同理想的機器設計，只有一項是必須要動的功能，但是每個組織都有太多需要共同操作，以及協調人際關係的部分，已至於進行了太多的會議，而在會議中，人的動態是如此複雜，使得利用會議來完成任何工作，都是非常不良的工具，除了非常高階的人之外，只要是經理人花超過一部分的時間（四分之一或是更少）在會議上，這就是組織機型的第一項證據，過量的會議表示工作的定義還不清楚，結構也不夠大，沒有確切的任務歸屬，無法自己判斷完成工作的方式，會議的需求也顯示了決策分析和關係分析不是來沒決策，就是還沒應用，應該盡量減少一有事情就著急大家一起完成的需求。

當組織內的成員總是關注他人的感受，以及注意其他人喜歡什麼、或是不喜歡什麼，並不是擁有良好人際關係的組織，相反的，應該是人際關係很差的組織，良好的人際關係就如同禮貌一樣，是自然產生的，經常對其他人感到緊張，是錯誤的人際關係所導致。

組織如果遭遇這種困難，可以說是有了冗員的問題，或是因為回動過多而用了太多人員，組織沒有將焦點聚集在關鍵活動，凡而是著每件事都作一點，也許是個別的活動用了太多的人員，大家擠在擁擠的房間，每個人踏著彼此的神經，沒有足夠的距離使他們不衝突，人員過多的組織創造的是工作，而不是績效，過於注重感覺，反而使得在組織工作上面喪失了衝刺的時間。

四、過於倚賴『協調人員』

這表示活動及工作被設計的太狹隘，或是活動何工作並不是被設計成一個明確的成果，而是被期望作很多不同成分的任務的一部分，由於技能只能對局部有所貢獻，而非對整體成果，因此就需要一位協調者，將一些本來就不應該被分開的事情結合起來。

在制度方面，我認為彼得.杜拉克所說明的「工作小組」方式相當不錯。工作小組是由若干不同背景及知識的人組合在一起，一起來為一個特定的明確的任務而工作，通常會有一個工作小組領導者或是工作小組監督，這是工作小組指派期間常設的職位，但是任何時間的領導權，是根據工作的邏輯及進度的特殊糾集所安置，這時沒有主觀或是部屬，只有資深或是資淺，工作小組的工作是特定任務，但工作小組本身也可以是永久性的設計，他的組成份子因任務不同而不同，基礎則維持相當一致，績效責任就在工作小組身上，每個工作小組的領導人可是需要而定，從整個組織中的資源調出，負主要責任的工作領導人，一再的與每個功能領域的三四人一起工作，他們每個人或許都認為自己與三四個工作小組關係密切，但是富足人員必須確定顧客所需要的，工作小組要能夠

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