企业内部培训师档

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一位老朋友说：平时我花钱送员工去学习、去培训，到头来，什么效果也没有且不说，还把这些当成了他们自己的资本而跳槽了，今后我决定再也不送他们去培训了。这种说法虽然有些偏颇，但是，中国企业培训的确存在很多误区！与跨国公司在培训方面的热火朝天相比，绝大多数中国企业对自身员工的教育和培训还只是黎明中的蹒跚学步。 中国企业中仍有70%——80%的企业并没有真正认识到培训的重要性，更鲜见把培训作为公司一项重要计划，在每年年初就能给予相当关注。他们在误区中徘徊，并顽疾在身，一边是火爆的企业培训市场，一边是来自"培训无效"的抱怨。那些意识到培训的重要，能觉醒过来的中国企业，在培训中的投入占销售额的比例一点都不比外国企业少，但培训效果大都不理想。

原因一：大多企业没有建立自己的培训体系。 原因二：企业缺少合格的内部培训师。

原因三：企业缺乏能力模型这样一个提纲挈领的培训框架。 原因四：没有属于自己的课程开发能力。 原因五：全部外委培训，导致没有针对性。

美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。这样一来，培训在中国的一些企业中，成了烫手的山芋，不做吧，它重要；做吧，又没有效果。久而久之，企业把培训视为消耗、视为负担。

我非常同意一个观点："管理即培训".管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这种认识，也就不难理解培训对管理的意义。

彼得。德鲁克说：卓有成效的管理可以经由训练而达成！早在1910年，德国西门子公司就开始了它的提升企业绩效培训，到现在已经进行了将近100年。它分层级的有计划的培训，为企业提供、储备了大量人才。而我们翻看世界500强企业的培训历史和现状，都会看到他们把培训作为企业最有价值的投资，摩托罗拉公司每人每年培训至少40个


小时，他们计算出每投入培训1亿美元，就有30亿美元的回报。而企业的理念就是在这种连续不断的培训中代代相传，指引着企业管理不断精深，使之始终立于不败之地。 管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式。转化为通过培训发挥人的主观能动性资源的自觉性、积极性和创造性的管理。因此现代企业都在创建学习型组织。所以，对于企业来说，虽然培训不是万能的，但是不培训却是万万不能。中国的企业培训应该找到一条合适自己的道路。

其实，企业培训不同于学校教育。第一，学习的目标不同，学校教育是普及性教育，而企业培训是针对性教育，是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。第二，学校教育侧重素质教育，而企业培训侧重于"怎么做"的技能教育。第三，学习的方法不同。学校教育以教师为中心，企业培训以学员为中心；培训注重学员的参与及双向沟通，除教师讲授外，像案例法、现场演示法、游戏法等等都是培训的基本方法。第四，企业培训具有浓烈的企业文化特点。培训必须吻合企业的价值观和行为准则，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。

因此，能够完成这样的企业培训任务，达成提高企业绩效的目的，企业就需要培训的管理者和实施者——企业培训师，他们往往兼有企业管理顾问的职能，而且本身已经发展成为一种职业。国际上一些以培训出名的公司，如宝洁、上海通用汽车都是采用TTT的方式来开发课程和进行自我培训。

那么什么是TTT？它的英文含义是Training the Trainer to Train.中文称之为"内部培训师的培训课程"，即培训公司内部管理者并使之成为培训师的培训课程。 TTT的培训分成两大部分：一、现代培训管理实务；二、内部培训师的技能。 在培训管理实务中，从理念上，明确了培训在企业中定位，培训与企业发展的关系；培训工作应遵循的一些原则。从培训的模式上，企业应建立的学习型组织路径；从制度上，如何建立企业的培训制度。从培训体系的建立上，如何进行培训的组织管理；如何进行培训的需求管理，通过培训需求的三维分析模型和分析流程，确定需求，编制规划；如何进行培训的实施、反溃。

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