如何实施流程管理规范化

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如何实施流程管理规范化？



流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。

如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作： 1.流程知识和操作技能培训； 2.企业业务流程归纳清理； 3.流程分析方法选择； 4.分析设计履行、再造； 5.制度文件建设。

流程知识和操作技能培训阶段的工作

流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。

这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。 一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。

二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。

三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。 企业业务流程归纳清理阶段的工作

这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。 在这一阶段要完成的任务有三个方面：

1.对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。

2.根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。

3.对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直


观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。 一般而言，企业业务流程都可以分为三类： （1）完整而有效的流程； （2）完整而低效的流程； （3）不完整而低效的流程。

一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。 流程分析方法选择阶段的工作

前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。 业务流程分析方法的选择，一般有三个标准： 1.流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。

2.流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用，也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。

3.在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。

流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。 分析设计改造、再造阶段的工作

这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的2－3个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。

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