高管天价薪酬合理吗？

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近年来， 上市 公司高管 薪酬 持续高涨。2007年，中国平安董事长兼CEO马明哲平均每日 收入18万，以6000万年薪成为中国A股天价高管第一人。同样在2007年，伊利股份的净利润为4.39亿元，但巨额股权激励费用高达4.6亿元，直接导致了该年伊利亏损2100万元。2009年，美国AIG集团在亏损高达1000亿美元的同时，居然用政府救助的资金向公司高管支付了1165亿美元的奖金。

与此同时，社会公众对高管天价薪酬的质疑也愈演愈烈。2009年2月4日，就在美国被百年一遇的全球金融危机搞得焦头烂额之际，总统奥巴马宣布，得到政府资金救助的美国金融公司高管工资将受限制，最高年薪不得超过50万美元。限薪的原因非常明确，一些公司一方面寻求纳税人资金救助，另一方面却仍给高管颁发高报酬，此举让民众感到“不安”。实际上，2011年在全美范围内蔓延的“占领华尔街”行动，其深层次的原因也在于民众认为金融家获得的薪酬与其为社会产生的价值之间存在脱节。在美国发布“限薪令”的同时，国内也陆续出台了针对金融业、国企高管的“限薪令”。马明哲本人在2009年初祭出“零年薪”来应对上一年的“高管门”事件和中国平安2008年的投资失误。

但是，真的应该给高管薪酬上“紧箍咒”吗？高管的天价薪酬，是因为贪得无厌、中饱私囊，还是因为“时势造英雄”？马明哲就曾经回应媒体：“平安的薪酬制度合法合规。20年来我把平安这个非国有企业带入世界500强，我的贡献对得起这份薪酬”。如果我们并不清楚薪酬的实际合理性而仅仅顺应民意做出“一刀切”的薪酬限制，不仅会损害高管的积极性，也可能导致在职消费、腐败的发生和泛滥。这样不仅无助于高管整体薪酬的下降，相反还会毁损公司财富。

高管薪酬的决定以及产生差异的原因引起了研究者持久的关注。高管超出正常水平的薪酬，被称为高管超额薪酬。学术界对此有两种针锋相对的观点：有效契约理论和管理者权力理论。 有效契约理论支持“时势造英雄”一说，该理论认为，高薪反映了公司对高管高能力的期望，也是公司对高管优良 绩效 的回报，业绩型薪酬契约将促使经理在追求个人报酬最大化的同时实现公司业绩、股东财富的最大化。

而按照管理者权力理论，由于董事会、 资本市场 、股东权力运作中存在的固有缺陷，高管薪酬契约在实际操作中常常沦为管理者权力控制下的产物。不少经验证据支持管理者权力假说。例如，任人唯亲的董事会文化会使得高管的超额薪酬增加。

具体来看我国的情况，随着市场化变革 的深入，国有企业高管逐步获得了包括生产经营、投资、融资和人事方面的自主权，国有企业变革 进程实质上就是 者权力形成和不断增长的过程。而在民营上市公司当中，企业高管通常由民营股东或者其家属担任，这使得民营上市公司高管天然享有极大的管理者权力。由此，众多基于中国市场的研究都采用管理者权力理论来考察高管薪酬。

但是，高管薪酬的持续上升以及超额薪酬的出现，并不必然意味着有效薪酬契约理论的破产和管理者权力理论的胜利。这是因为每个公司的情况不同，每个高管的能力、风险偏好以及所面临的公司经营风险千差万别，为此所制定的薪酬方案也应相机而定。对美国市场的研究表明，过去40年中美国上市公司高管持续上升的薪酬以及超额薪酬可能是对高管能力提高与面临风险上升的补偿。毕竟，风险越高，收益就应该越高，而高管所面临的风险就是被撤职。美国的财富500强企业中，1992年在位的CEO到了1997年依然在位的还有35%，而1998年在位的CEO到了2003年仅有24%依然在为。博思艾伦咨询公司对全球2500家最大型上市公司的CEO继任情况进行调查，发现1995至2006年这11年间，CEO年平均变更率提高了59%.上述现象在中国资本市场也存在。如此说来，有效契约理论的成立也有一定道理。

到底哪一种更适合解释我国企业的管理实务呢？我们选取了2003至2011年的上市公司作为样本，分别对这两种理论进行检验。如果有效契约观成立，那么控制了经济和制度等外界影响因素后，上期领取超额薪酬的高管，面临低劣业绩之后有更大可能性被解聘和降薪。反之，如果管理者权力观成立，上期领取超额薪酬的高管，面临低劣业绩时被解聘和降薪的可能性不会增加。

研究发现，在控制了外界经济环境影响之后，上期支付超额薪酬的公司，随后其董事会因


为业绩较差解聘高管或给其降薪的可能性也较大。这意味着在我国，有效契约理论依然具有很强的适用性。随着市场化进程的深入，中国上市公司高管薪酬与经营绩效的相关性在逐步提高。因此，看待高管高薪问题需要人们更多的客观和理性，高薪更多地反映了公司对高管高能力的期望，也是公司对高管优良绩效的回报。 随机读管理故事：《松下为何不说不》

日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。 做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。 管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。

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