公司项目督查工作总结

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建安公司项目督查小组2015年项目督查工作总结

一、项目督查总体情况

根据公司2015年工作会议精神，建安办文字〔2015〕1号“关于成立公司审计督查领导小组的通知”要求，公司成立了项目巡视督导检查工作小组，进一步加强公司内部控制，规范经营行为，强化责任管理，及时发现生产经营过程中的问题和不足，制定改进方案，提高执行力、风险防范和管理水平，确保公司持续稳定健康发展。

2015年，公司项目督查组对各实体单位、在建项目及部分收尾项目进行了督查，实现了在建项目督查全覆盖。督查分四个季度进行，共进行了督导检查39次，出具督查报告39份，对在督查中发现的问题公司各相关系统部门均提出了具体整改意见。在督查过程中，对能解决的问题督查组当场予以解答，对需要公司有关部门协调解决的问题，由公司研究解决。通过全年四次督查，项目部在基础管理工作方面均有所提高，一些管理方面的问题均得到整改。现将督查中发现的主要问题整理归纳，以便各单位借鉴，对照问题进行自查自纠。 二、项目督查（共性）问题归纳 （一）、经营管理方面缺陷

1、商务策划情况：部分项目经理部商务策划未进行动态策划。

原因分析：项目经理部对项目管理策划（商务策划）重视及认识程度不够，流于形式，且普遍存在一稿至完工，管理过程中未进行动态调整。公司项目策划书（含商务策划）根本未起到事先谋划，事中指导的作用。

整改措施：项目商务策划属项目管理策划的一部分，编制、报审时间随同项目管理策划书，商务策划应按经营系统统一的模块进行，项目管理过程中应针对工程工况变化、施工进展要有针对性的进行动态策划。结合项目实际经营的重点和难点工作进行策划。策划书要真正起到指导作用。

2、工程造价（施工图预算）管理：①部分项目对外（内）签证确认不及时，责任人不明确，流程不规范。②施工图预算重结构轻建筑（如：西峡项目部、泉港项目部、新沂项目部等），综合单价合同及总价包干合同甚至工程量也不主动提前算。 原因分析：①部分项目经理部不清楚公司二次对外经营流程及职责，缺乏对管理制度的学习。对内签证，2015年年初模式不统一，之后公司统一了内部签证流程后管理人员缺乏担当，过程积压。②公司系统对项目施工图预算指导及考核力度不够。经营人员数量与素质不匹配，基本应知应会（软件算量及软 。

过程中对于甲方进度审批（支付）滞后，项目经理部要注重按合同向甲方索赔，索赔报告可以多形式（签收或邮寄）确保管理痕迹。包括材料定价，项目定价、往来函件一定要有收发记录。

7、基础资料管理：联营项目二次经营（现场签证）要纳入项目部统一台账管理。 整改措施：联营合作按集团联营管理要求执行。

8、 项目计划、产值：①项目部产值报表与经济活动分析报告中数据反应不一致，存在项目部施工产值已完未报的现象（如：随州项目部）。②部分项目计划产值执行力不强、对于计划产值未完成的未进行深度分析。

原因分析：项目经理部对于公司计划产值的执行上缺乏严肃性，公司对此也未加大考核。 整改措施：为确保项目计划、产值完成情况，公司2016年拟于项目部签订（下达）全年计划产值目标责任书，确保公司全年营业收入指标的落地。 （二）、财务管理 1、成本管理


⑴、部分在建项目的工程进度、分包进度签批与工程收入不同步，存在差异。经过分析，存在差异无非以下几个原因：一是业主进度审批或签证不足，成本发生了，没有签回来；二是实际成本进多了，如一次性领用的材料尚未形成进度，但成本全部计入，虚增成本；三是实际成本少了，分包进度审批不足或领用的材料（特别是钢材或砼等主材）应计入成本而未计入，造成实际收入小于业主审批进度。

⑵、实际成本确认依据不足。主要是分包成本，依据仅仅是本单位经营部部门的一个盘点表或者是一个暂估的数据，从内控来说是有缺陷的，应该是由分包单位申报、相关部门审批的。通用项目存在分包成本未按进度审批单入账，而是凭暂估数据入账现象。随州项目部分包成本入账时间滞后、未按期确认。

⑶、成本跨期确认。特别是材料费用，一般都跨月确认，直接影响当期的损益。长丰、临江项目指挥部采购钢材转账不及时，三亚、新沂、随州项目公司集中采购钢材转账不及时，存在钢材入账时间滞后现象。

⑷、经济活动分析质量不高。较之以前年度，项目部开展经济活动分析的意识均有所提高，但分析的质量仍然不高，分析内容不全、不透彻，想了解的信息缺失，业务部门数据没有有效衔接，没有控制成本与实际发生成本之间一一对应的对比分析。经济活动分析的作用：①、分析是经营管理的一种非常有效的手段，可以使管理者了解项目经营状况，形成部门合力，预警性强；②、可以不拘于形式，但内容一定要全，特别是涉及盈利或亏损点、风险点的要有数据；③、注重原因及影响，下一步的控制重点；④、多部门联合，事前有目标，事中有控制，事后有总结；⑤、持之以恒，连续性。经济活动分析质量较高的单位有：长丰项目部。 2、资金管理

⑴、分包履约保证金未缴纳或缴纳不足

经检查发现，因多种原因，部分项目部仍然存在分包履约保证金未缴纳或缴纳不足的现象。保证金缴纳较好的单位：荆门、临江，这2个项目在督查后都按要求进行了扣收，其余项目均未按规定缴纳。

建议措施：①.直接缴纳，就是在合同签订后，按合同条款缴纳现金。②.公司范围内符合条件的债权抵缴（结算、经双方确认、财务部审批）、入账。③.进度款中扣除。

⑵、备用金管理不规范，新沂项目部存在用备用金支付工程款、材料款的现象；姑嫂树项目备用金余额高达8万余元，实际已经使用但相关人员未及时办理报销冲账手续。 ⑶、部分项目部未编制商务策划，也没有对项目成本、资金做策划。

建议措施：项目前期应对总成本进行总体测算，然后根据项目成本策划，做整体项目的总体资金收支测算，应包括分包、材料、机械、间接费及其他费用等的收支策划，由项目经营、物资、工程、财务等各部门共同完成。

⑷、各项目部编制资金预算后，未对预算执行情况进行分析。比如每月月初做了资金预算表后，到月底实际资金的收支情况如何，哪些执行到位，哪些未执行，是什么原因造成的，没有对比分析的资料。 3、税务管理

对甲方：发票的开具要及时，“营改增”即将实行，具备开具发票条件的要及时对甲方开具。增值税实行后，建筑业税率11%，与现在的营业税率3%相差8个点，如果不能及时取得抵扣发票，税负将会大大增加。所以对外发票应尽量开具到位。

对分包方：要及时提示未开具发票的分包单位尽快提供发票，以免引起税负的增加。 （三）、物资设备管理 1、项目部未编制总体材料需用计划和资金计划，影响总体物资采购策划，往往一个项目开工，与项目部沟通，项目部对资金支付完全不清楚，只管要材料不管资金来源及付款时间，影响采购资金策划和付款方式的不确定性，造成采购价格的不稳定。


措施：公司工程部应把项目工程部门材料计划的编制工作纳入重点考核范围，逐步完善这项工作。

2、要求各项目每月20日至30日上报下月物资需求计划，但还是有项目未按要求执行，物资需求计划还是由分包方临时提供，项目部相关部门审核流于形式，造成计划不准确性，由于材料计划不准确造成规格缺项，现场急需缺项钢筋，影响施工需求。三亚项目部现场材料需求与供应脱节，需要使用的材料尚未采购，影响现场施工进度；暂不需用的材料库存却很高，一方面造成现场材料管理困难，另一方面造成大量占用资金。

建议：项目工程部应根据月施工进度及工程部位编制月物资需用计划，并与每月20-30日上报物资设备管理中心，确保物资供应，满足现场施工需求，避免临时计划过多，材料供应不及时，影响现场施工需求。

3、各项目物资、经营、工程系统没能做到有效的配合，如经营部门未编制分部工程物资需求计划，工程部门未编制分项工程施工预算，致使限额领料、单位工程主要材料消耗对比、分析工作无法正常进行，现在限额领料、单位工程主要材料消耗对比、分析数据基本上是物资系统反推出来，存在不准确性。各项目都存在这些问题。

建议：鉴于目前项目工程部门做钢筋委托存在一定的困难，建议项目工程部从分包队钢筋加工班组手中收集钢筋加工委托单，根据钢筋加工委托单进行审核汇总编制分部分项工程物资需用总计划，保证限额领料、材料节超三算对比工作正常进行。

4、项目材料入库、出库不及时或手续、台账不全。随州项目部材料已耗用，但物资人员与财务人员工作未能有效衔接，财务未及时入账进成本。

5、物资盘点工作：项目工程部门未能配合物资部门对未形成产值的钢筋半成品进行盘点，物资盘点不准确。各项目都存在这些问题。材料耗用对比分析不够，材料三算对比数据缺乏，现场库存盘点流于形式：现在的项目普遍是两算对比，找不出材料节超原因；现场材料管理粗放，现场的库存盘点、材料采购计划由材料人员完成。

经过几次督导，基本上确定了由项目部经营经理牵头，物资部、工程部、经营部、财务部根据单位工程配合完成盘点工作

6、基础台账的填写不够规范，项目人员调离无书面交接材料，资料未归档保存。

建议：物资系统管理人员应加强业务知识的学习，按照《项目物资管理人员操作手册》内容要求，完善基础管理工作。特别是人员调离后应办理书面的交接手续，及时移交相关资料。 7、特种设备报验资料审批不及时，分包方自带设备未纳入项目部管理。

建议：对联营方设备、作业队设备要纳入项目部管理，对塔式起重机要做好报备工作，收集相关资料归档。每月联合项目安全、工程相关部门对设备进行安全使用巡检并做好检查记录。 8、物资系统人员从数量上来看能够满足要求，但从人员素质上来看只有少数人员能够满足物资设备管理要求，年龄偏大人员还不会熟练电脑操作，年轻管理人员成长速度较慢，一时难以挑起大梁。另外对公司有关制度和业务知识学习不够，导致人员素质参差不齐。

措施：一方面，物资设备管理中心要加大度对项目的检查、指导、服务工作；另一方面，由于物资管理人员素质参差不齐，物资设备管理中心应充分考虑各项目的实际情况，根据项目体量的大小、管理的难易程度，合理配置材料管理人员，不能随意使用其他专业兼职的材料人员。 （四）、工程项目管理

1、进度预警、进度考核有待加强。

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