家族企业人力资源管理的伦理省思

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家族企业人力资源管理的伦理省思



摘 要:传统伦理在我国家族企业人力资源管理中发挥着“双刃剑”的作用。在家族企业的初创时期,传统伦理有利于提高人力资源管理绩效,而当家族企业发展到一定规模后,传统伦理则成为阻碍企业提高人力资源管理效率的绊脚石。因此,对于传统伦理,我们应该注意扬其长避其短。

关键词:家族企业;人力资源管理;伦理

一般而言,中国的家族企业有两个显著特征,一是所有权与经营权合一,基本不存在委托—代理关系;二是具有特殊的人际关系及相应的价值和规范。由于家族企业这两方面特殊性,使得传统伦理在家族企业人力资源管理中发挥“双刃剑”的作用。本文试图从伦理的角度来省思我国家族企业人力资源管理。

一、传统伦理的主要内容及其在家族企业人力资源管理中的体现

在以自然经济为主体的中国传统社会里,“家”不仅是最基本的经济单位,而且是最重要的社会机构,因此,为了维护“家”的利益、声誉和兴旺,产生了一整套完备的伦理道德规范和观念体系来约束父子、夫妇、兄弟及亲属关系,并由此形成了几千年一贯式的“家庭主义”文化。这套完备的伦理道德规范具有如下特征:首先,内亲外疏。即对有亲缘关系的人亲近,对无亲缘关系的人疏远。我国著名的社会学家费孝通先生指出:中国社会关系的格局好像一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出的圈子的中心。这个圈子越向外推,其关系就越疏远,越淡薄。因此,“自己人”和“外人”的分野十分明显。其次,长幼有序。中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的,最普遍的一种形式为家长制,最长者具有无上的权威。再次,限于族人内的诚信。传统的五伦中的“信”,只限于家庭内部,而一旦超出了自己人的圈子与“圈外人”交往时,信任感便会逐渐减弱乃至消失。因此,有学者指出,中国社会并不是不有诚信,而是社会诚信不足。总之,这套规范以父亲单系家长权威为轴心、长幼有序、父慈子孝、兄友弟恭,形成深厚的家族亲情关系,同时又严别上下尊卑、亲疏远近,每个家庭成员都依附于家,视家为根,都对家的利益、声誉和兴旺负有责任,并且对家的责任胜过所有其他责任。在这样一种文化背景下,中国人就自觉或不自觉地把家庭和家庭运作模式引入企业管理模式中。

改革开放以来,我国的家庭企业得到了迅猛的发展,其治企的理念有了很大的变化,但是家文化经过几千年的积淀,早已扎根于人们的心中。现代人力资源管理仍然摆脱不了家族伦理的窠臼,呈现出如下特征:首先,人员招聘以家庭内部的人居多,员工主要是通过姻缘、地缘、学缘、业缘关系进入家庭企业。其次,在管理模式上主要实行家长式管理。据资料显示:在经营决策上,业主本人占58.8%,业主和主要管理者占29.7%,业主和其他人占11.0%,其他人占0.2%;在一般决策上,业主本人占54 7%,业主和主要管理者占34.5%,业主和其他人占0.4%,董事会占10.0%,其他人占0.3%。再次,职员任用的原则主要是唯亲。根据一些资料显示:在997位已婚业主中,有187位配偶在本企业工作,比例为18.8%,他们有22.2%参与管理,11.8%负责供销,53%担任技术工作,有327位业主已有成年子女,其中有121位在本企业中工作,25.6%参与管理,39.7%负责供销,9.9%担任技术工作。此外,企业管理人员中还有23%是业主的其他亲属,技术人员有9.8%是业主的亲属。

二、传统伦理对家族企业人力资源管理的影响

传统伦理对家族企业的影响是多方面的。在家族企业的起步期,传统伦理主要起着积极的作用, 成为促进企业发展的动力;但当企业发展到一定程度时,传统伦理却没有为其提供合


理的文化支撑,反而成为阻碍企业发展的绊脚石。首先,企业招聘员工主要以亲人、熟人为主,当企业在创业初期,面临着诸多困难时,由于家族企业内人员能团结一心,形成良好的人际关系和共同的信念,使得企业能迅速摆脱重重困难,取得较快的发展。但是,这种内亲外疏的观念却影响其他员工聪明才智的发挥。在现代管理中,人力资源是企业的第一资源,它发挥着愈来愈重要的作用,而其中的人才资源更是重中之重。只有引入外来人才,才能驾御企业的复杂局面,在家族企业发展到一定阶段时,起用外来人才是企业发展的必经之路。但传统伦理观却限制了对外来人才的引进。此外,长期以亲人、熟人等员工为主,久而久之,可能会形成严重的“近亲繁殖”,会导致一系列的祸患:碍于情面,企业招聘人员可能是因人设岗,而不是因岗设人,造成企业开支过大;绩效评价严重不公,裙带之风盛行,企业的约束机制和激励机制不对称,主要靠亲情来维系;企业内没有统一的标准来约束其成员,管理陷入一种二难困境,非家族内员工满意度下降等等。其次,家族企业内部人员之间的相互诚信,能防止信息不对称而带来的道德风险,从而大大节约了交易成本。此外,针对当前在企业管理中培训的费用不断提高,使得家族企业的早期培训及早期对家族企业文化的认同也节省了不少的费用。但是,一旦企业做大做强,必须引进职业经理人时,有限的内部诚信便限制了职业经理人的发展,不便于制度的创新。造成家族企业内没有新鲜的血液注入,肌体乏力。即使给职业经理人委以重任,一旦其发展到一定程度,便要小心防范。中国自古有“肥水不流外人田”的古训,业主怕自己辛辛苦苦打下的江山落入外人手中,因此,对职业经理人进行种种限制使得企业长不大。再次,企业的家长式管理,在企业发展初期,具有一定的积极作用。因为经营权、所有权及决策权集于一身,这种单层次的治理结构,较国有企业而言,能更快地适应市场。但是,当企业初具规模时,家长式管理便表现出弊端。厉以宁认为,领导人的功过是不对称的,如果一把手独断专行,排斥异己,刚愎自用,最后造成决策失误而导致企业的失败。因此,从集权走向分权,从专制走向民主,是家族企业面临第二次创业过程中的一种必然趋势。 三、伦理重构的几点建议

传统伦理思想是我国家族企业生成的深厚土壤,由此形成了我国家族企业具有鲜明特征的家族化管理模式,这种模式适应了我国现阶段的经营环境,但随着家族企业的发展壮大,以及市场经济体制逐步走向成熟,它的局限性也越来越明显,不但没有为家族企业发展提供文化的支撑,甚至成为家族企业人力资源管理的”瓶颈”,因此,我们必须正视传统伦理对我国家族企业的影响,辨证地对待现有经营模式,发掘”家文化”中有利于家族企业进一步发展的内容。此外,由于管理日益复杂化、专业化,以及经济全球化浪潮的冲击,在企业内部出现了许多新的情况,要求我们汲取外国的先进的文化因子,对家族企业伦理进行重构。 (一)转变观念,确立“以人为本”的管理理念。

人力资源是企业的首要资源,其存在和有效利用能够充分地激活其他物化资源,从而实现企业的战略目标。因此,人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。它强调人是具有多重要求的社会人,要求尊重员工的要求,关心员工的成长和发展,重视员工主体性和参与性,反对把员工仅仅当成生产工具。家族企业对族人以外的员工并不加以重视,更谈不上参与企业事务了。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用的思维方式,确立将人视为主要的管理对象,以及最主要资源的人本管理理念,重视以内部员工为主体和第一要素来发展企业,无论是企业人才机构的战略设计,还是开发、利用、培养人才的规章制度都应以员工为核心,体现人本管理思想,在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上,达到企业和个人的“双赢”。

(二)重视公平原则。

厉以宁认为公平来自于认同感,在家族企业人力资源管理中,无论是培训、还是晋升都与外人无缘,因此,员工毫无认同感可言。企业单纯从家族成员中选择人才的结果,使得选择面越来越窄,可用的人素质越来越差,由于缺乏人才而导致企业长不大。长期不信任外人,排斥优秀


人才的加盟,也导致企业内产生公平危机。基于此,在家族企业人力资源管理中,重视公平是企业自身变大变强、取得长足发展的内在要求。在具体的管理中,企业应该超越亲情的界限,对企业的员工提供平等的培训机会和晋升机会,不再任人唯亲;对绩效评价要以“勤、绩、德”为标准,不再按亲疏远近论赏。 (三)民主原则。

家族企业人力资源管理的一个显著特点是家长式管理,这使得企业在决策时要冒很大的风险,同时也没有制衡机制。因此,发挥员工的智慧,参与到管理当中,不但增强了员工的归属感,同时,也避免了决策过程的风险。 (四)诚信原则。

诚信包括外部诚信和内部诚信,我们主要谈谈企业内部诚信的建设。家族企业人力资源管理中并不是缺少诚信,而是这种诚信只限于族人内部,因此,使得企业出现了信任危机。家族的内部雇佣劳动者是企业的重要资源,是企业赖以生存和发展的重要条件。家族企业的内部雇佣劳动者的诚信包括劳动报酬、劳动条件、福利状况、员工发展计划、社会保障等方面的承诺和兑现。其次,还包括雇佣劳动者对家族企业的诚信,包括工作质量、工作数量、劳动纪律、技术诀窍、文化认同、商业机密等方面的承诺和兑现。

作者:曾 鹃,李小容 来源:北方经贸2006年第2期

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