00努力建设完善的管理制度和管理体系

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努力建设完善的管理制度和管理体系

当企业规模较小时，企业可以靠“人管人”的办法进行有序管理；当企业规模增大到一定程度后，市场半径、管理层次、管理幅度、管理的复杂系数也就随之增大。大企业，必须从“人管人”的管理模式转变、上升为“制度管人”的管理模式才能做到有效管理。

重庆牙膏厂年产销2亿支牙膏，以15条生产线估算，则每条生产线每年需重复“同类型事件”约1300万次，十年则需要重复一亿三千万次。生产是如此，管理和营销也是如此：我们企业的发展，首先需要立足于现有制度对大量“同类型事件”进行规范化的重复，在不断重复中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范„„

企业就是在“规范化的重复——重复中寻求突破——突破后及时地规范”模式中不断循环，从而实现企业的持续发展。

企业管理，往往需要对不同地区、不同时间发生的许多同类型事件作出上千次、上万次的重复处理。在“人管人”的管理模式中，对同一类型的事件，三个领导会有三种不同的处理方法；甚至同一位领导在不同的时间里处理同一类型事件也可能会有不同的处理结果。因为，“人管人”，管理者判断是非的标准是不稳定的“感觉”和“情绪”。

如果我们的管理者在面对“同类型事件”的处理方法会因人、因时间而变化，那么，被管理者就会觉得公司缺少公平和规范，天长日久后，管理者必定会丧失民心，丧失管理威信，管理上的混乱也会与日俱增。

重庆牙膏厂应当确立“制度化管理”的思想。只有制度化的管理，才能使企业走向规范化和科学化。

企业管理，就象在一条长长的斜坡上向上推动一个雪球（管理水平）。雪球有巨大的下滑力量，只要雪球的推动者略有松懈，雪球就会迅速下滑，这就是企业管理中常常出现的“管理回潮”。

“铁打的营盘，流水的兵”。雪球的推动人员经常会有升迁、调动或轮换，但我们决不能在人员调动时，让其岗位的雪球滑到谷底，后继者又来从零开始向上推动„„周而复始，这会导致我们每个人都付出了艰辛的努力，但我们每个人实际上都是在一个低水平位置做效益低下的重复工作。

我们每个人都必须把雪球稳定在自己的最高点，让后来人从这个高度上再把雪球向上推进一步或者一小步。要做到这一点，我们就需要一个防止雪球下滑的“契子”，这个“契子”就是企业不断完善的“管理制度和管理体系”。制度化管理首先需要企业有完善、严密、成体系的管理规章制度。凡事均应做到有章可循。

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我们每个业务人员，不仅需要对企业当年可以量化的经济指标作出贡献，而且还应当对不能量化的“管理制度和管理体系”作出贡献。我们要把每个员工的智慧都凝结在企业的“管理制度和管理体系”中。当某位员工离开某个岗位时，离开的是“个人”，留下的是“制度”，接管其岗位的后来人能够迅速地遵循现有的“制度”展开工作，继续推动工作向前发展„„这就是跨国公司内高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。

在传统的国有企业，常常只有“人员”，没有“制度”；常常是“人员就代表制度，人员就代表公司，人员就代表一切”。

在“人员就代表制度”的公司里，高层管理者一年到头也不能有一天的“休假”，某个“人员”休假，就意味着相应的“制度”也休假了，职能部门的员工无所适从，组织功能陷于瘫痪。在管理制度上建设不力的管理者，最后又成了管理制度瘫痪的受害者——生活没有一天闲暇，健康状况每况愈下，整天疲于奔命而业绩不佳，终年忙于工作但问题却越积越多。

在“人员就代表制度”的公司里，业务骨干甚至辅助工，每个人员都好象具有“不可替代的重要性”，因为，每个人员都代表着自己岗位的一切。一旦员工认为自己有“不可替代的重要性”，这个员工（包括辅助工）就会轻慢于领导，懈怠于工作，居功而自傲，丧失战斗能力。

一个团队中，领导不具有“可替代性”，这就说明该团队的“管理制度和管理体系”是破碎的。一个组织中，员工不具有“可替代性”，这就说明该组织是幼稚而脆弱的。

对企业管理制度常常有以下一些误解：

“怎么说我们没有管理制度？1990年我们企业曾经编写过一本标准化管理手册，其中什么制度都有„„” 点評：

1）企业的管理制度不是一个“封闭的、静态的”系统。管理制度必须通过不断地废除、修订、增补和审核才能保持它的时效性和适用性。

2）过去的10年，整个社会的政治、文化、经济环境都发生了巨大的变化。10年前制定的管理手册早已不能适应于今天的管理工作——更不要期望以那些“化石状”的管理制度来推动今天的工作了。

3）我们每个部门每年都应该对本部门的所有“管理制度、规定”作一次审核，废止一些过时的文件，修改一些不适用的条款，增补一些适应新形势的文件，然后把全部有效的“管理制度、规定”编辑成册，颁发给员工，组织员工学习，使每个员工在面临某些问题时，能够及时地按照管理手册中的相关规定得到较正确的指导性原则。

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