管理学案例重点

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案例1：万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？

万向企划有限公司（以下简称企划公司）是万向集团公司（以下简称万向）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被万向悄无声息地关闭了。

原因很简单，用万向创始人的话说：“万向创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升万向整体形象。万向的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，万向不缺钱。万向创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但万向集团公司不赚这个钱。”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，万向总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，万向创始人只好下令关闭企划公司。

万向的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。万向的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。万向把这种文化同样分毫不差地在移植到企划公司中。万向在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。万向在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

⑴ 从权力分配的角度，万向的企业文化属于哪种类型？该文化是否适合员工向管理层提建议？

⑵ 一直赢利的企划公司应该被关闭吗？为什么？

⑶ 为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？ ⑷ 从员工满意/忠诚角度，同样的工资水平，万向的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？

⑸ 万向的业务是相关多元化还是非相关多元化？假如你是企划公司的总经理，从人力资源战略角度，如何开展管理咨询业务？

⑹ 战略管理的关键问题是什么？

案例1提示：⑴ 属于权力导向型文化。不适合。

⑵ 企划公司应该被关闭。因为公司业务选择不利于“奋斗十年添个零”。从战略管理角度，万向集团公司希望企划公司开展管理咨询业务，提升集团形象，进而实现“奋斗十年添个零”。在万向的创始人眼中，企划公司的广告业务和经营油条烧饼差不多，对万向的形象有负面影响，对万向的持续竞争优势没有帮助，因而关闭该子公司。

⑶ 万向集团公司追求的是平凡的员工创造非凡的业绩，但万向违反了管理的权变原则。万向只有一套制度与文化，用于不同的业务，低技术含量的业务很成功，高技术含量的业务不成功。管理咨询业的员工多是智力型员工，权力导向型文化不适合智力型员工，因而无法让智力型人才满意，自然也就难以开展管理咨询业务。

⑷ 汽车零部件业的员工多是体力型员工，权力导向型文化可以促使这些员工生产出优质的产品。汽车零部件业的员工对工资水平要求不高。管理咨询业的员工对工资水平要求较高。尽管就业压力很大，同样的工资水平，根本不能让智力型人才满意，也很难锁定智力型员工，自然频繁流动。

⑸ 万向的业务是非相关多元化。



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从人力资源战略角度，为了开展管理咨询业务，我认为应该针对智力型人才的特点，通过物质和精神激励措施，实现智力型人才满意、忠诚，而不是锁定，使得智力型人才的积极性得以发挥。

⑹ 战略管理的关键问题是业务选择。

案例4：管理实践中传感器方法的应用：过程法可责众、结果业务翻番 效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：一是针对管理过程，甲企业把自己严格的管理制度移植到乙企业；二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年营业额翻番。

这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是理所当然的；从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番，只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。没料到乙企业员工长期纪律涣散，普遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。同时，从副经理到部门经理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。

假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严肃宣布即日起违纪者一律扣发当月工资的30%。没想到第二天95%以上的员工照样违纪，如果不处罚员工，势必增加以后管理的难度；如果处罚员工，又打击面太大，也会增加以后管理的难度。同时，由于员工思惟定势，不断有干部、职工向你反应年营业额翻番无法做到，应降低要求。

面对管理过程中法不责众（普遍违纪）和思惟定势影响管理结果（普遍认为年营业额翻番无法做到）的管理困境，你有何管理对策？

案例4提示：⑴ 使用“传感器”方法摆脱管理过程中法不责众的困境。

员工集体违反规章制度，首先精神激励个别遵守制度的员工。同时，作为总经理，我首先承担领导责任，扣发自己当月工资的30%。接着把几个副经理找来，告知下属集体犯规，管理者要承担责任，扣发几个副经理当月工资的30%，并授意副经理也可以依次向下传递规章制度。然后副经理把自己的下级管理人员找来谈话，扣发中层管理人员当月工资的30%。中层管理人员再把自己的下级管理人员找来谈话，扣发基层管理人员当月工资的30%。基层管理人员最后把自己班组的员工找来谈话，告知员工：由于员工犯规，包括总经理在内的所有管理人员因此受罚，这次不扣发员工当月工资的30%，但下次再违反规章制度，一定处罚犯规员工。

“传感器”方法就是让正面行为的员工受到表扬，同时负面行为的员工虽然没有受到处罚，但感到规章制度的存在。这样第二次部分员工就会遵守规章制度。当员工不是集体犯规时，就可以严格执法了。

⑵ 使用“传感器”方法摆脱思惟定势影响管理结果的困境。

为了实现年营业额翻番的目标，我作为企业总经理，首先说明翻番的可能性、必要性及奖励措施，接着把自己业务翻番，然后把几个副经理找来要求业务翻番。从最怕撤职的副经理开始，如果副经理回答翻番无法做到时，以就地免职永不重用、更换有能力翻番的副经理相威胁，并暗示有别的副经理接受翻番，迫使副经理答应翻番。然后授意副经理也可以依次向下传递业务翻番。副经理再把下级部门经理找来，要求业务翻番。如果部门经理回答不可能时，威胁就地免职、更换部门经理。迫使部门经理答应翻番。然后暗示部门经理同样的方法传递给下级，这样企业翻番的目标层层分解，直至员工。在翻番压力和奖励动力，员工就会认真工作，最终往往能够完成业务翻番。

案例6：例外事件发生时如何处置？

某企业生产车间大门有专门值班人员负责上班开门、下班关门。有一天值班人员因醉酒



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