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企业管理的五个步骤
企业管理包含的内容基本是五个方面，即：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略了其它。
一、计划管理
计划管理，常常被人们和计划经济联系在一起。这种偏见带来的直接后果是：使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是，一组数据，是一个考核指标的，指导文本。没有人认真的想过，计划本身，应该属于管理的一部分。
计划管理要解决的是：目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成，即：目标、资源和两者的匹配关系。
目标，是计划管理的基点。计划管理也被认为是：目标管理。目标管理的实现，需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标，要能够检验；三、目标，是经过高层管理者确认的。
资源，是计划管理的对象。很多人，对于计划管理的理解，多是与目标联系在一起的。通常会以为：目标是计划管理的对象。其实，计划管理的对象是资源。资源，是目标实现的条件。要实现计划，唯一的办法是：获得资源。
目标与资源匹配，是计划管理的结果。也可以说，两者的匹配关系，是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源，能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是：“做白日梦”，要么是：浪费资源。
所以，我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标。我们只需要关心，是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品。如果，没有这些，空有一腔鸿鹄之志，也是徒劳的。
二、流程管理
提高企业效率的关键是：流程。实现流程管理，需要改变传统管理的一些习惯：一是：打破职能管理的习惯；二是：培养系统思维的习惯；三是：形成绩效导向的企业文化。
打破职能管理的习惯。中国企业中的职能部门，很大程度上，秉承了古代官制并沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀。部门之间的职能行为，往往缺少完整有机的联系。由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维的习惯。流程导向侧重的是，目标和时间。（即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为，视为一个总流程上的流程集合。对这个集合进行管理和控制，强调全过
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程的协调及目标化。）每一件工作，都是流程的一部分，是流程的节点。它的完成，必须满足整个流程的时间要求。
时间，是整个流程中最重要的标准之一。工作要以时间作为基本坐标，决定了我们需要系统地思考问题，而不是，仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化，是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念。通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造。
重视员工的建议等，完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式。这也是很多企业，引入流程再造，不能取得成功的根本原因。
三、组织管理
权力与责任，一直是管理中需要平衡的两个方面。让这两个方面处于平衡状态，是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计，需要遵循四个基本的原则：一是：指挥统一。（一个人，只能够有一个直接上司。）二是：管理幅度。（有效的管理幅度，是5-6个人。）三是：分工。（根据，权责和专业化，来进行横向与纵向分工。）四是：部门化。（把分工所产生的同一专业员工，集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。）
组织设计的古典原则，只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。专业化能够解决很多问题，包括：服务的意识、分享的可能。更重要的是：专业化，能消除人们对权力的崇拜。如果，一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度。但是，实施起来常常走样。原因是：不能正确理解什么是分权。分权是：权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的。很多人喜欢混淆，分权与授权的界限。
四、战略管理
企业的核心竞争力，包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值，作出关键贡献；三、核心竞争力应当是，竞争对手难以模仿的能力。
显然，核心竞争力的最关键的要素，是从顾客需求的角度定义。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力，不是核心竞争力。
核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力，是极为重要的。企业必须站在战略的高度上，从长计议。企业自己需要审察，经营的业务、所拥有的资源和
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2022-12-09
