扁平化管理

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扁平化管理——原因探究



一、扁平化管理的内容和特点 （一）扁平化管理的概念

扁平化管理作为一种新型的组织管理理念和模式，是在传统的直线型、部门型和事业部型等组织结构的基础上，对组织的管理层次进行精简、使得组织管理者的管理幅度大幅增加，从而达到组织规模和层次脱离臃肿，而趋向“扁平化”的一种新的组织理念和模式。

（二）扁平化管理的内容

扁平化管理并不是一个概念，而是“扁平化管理理念”和“扁平化管理模式”的综合概念。扁平化管理理念是指根据扁平化管理的原则和核心理念进行组织结构设计和管理的观念，其设计出来的结果——一种不同于以前的管理模式，就是扁平化管理模式。

这里指的扁平化管理的内容更多是理念的内容，因为模式因组织而异。

（1）打破传统的组织管理层次，增加不同管理层次人员之间的交流和流动性。 （2）以管理的有效性和组织的创新为目的。 （3）扁平化和精简的组织结构。 （三）扁平化管理的特点

（1）扁平化管理并不是一种独立的新型的组织结构，而是一种建立在传统组织结构之上的、对传统组织结构进行改良的组织管理理念和模式。因此，扁平化管理不能独立为一种新的组织结构，不应该和直线型、部门型、事业部型、矩阵型等组织结构相并列。

（2）扁平化管理有着极大的可变性和广泛的适应性。作为一种辅助于传统组织结构的管理理念和模式，扁平化管理可以依据企业的情况进行调整，因为扁平化管理本身作为一种理念，并不存在固定的特有结构。根据不同的企业情况和组织结构，可以设计出不同架构的扁平化管理模式。由于极大的可变性，扁平化管理具有很好的适应性，通过在不同情况下的改造和设计，可以诞生不同的扁平化管理模式，甚至理念也会进行调整。

（3）不同的管理层级之间有比较强的流动性和交流。 （4）具有比较强的创新能力和管理有效性。

二、扁平化管理的原因探讨



（一）根本原因

管理幅度的扩大。管理幅度代表了管理者可以有效控制人员的数量，管理幅度是和管理层次呈相反方向变动的，即管理幅度扩大可以使管理层次缩减。出于自然的降低成本的需要，任何因素引起的管理幅度的扩大，都可能会引起管理人员的缩减和管理层次的缩减，进而使得组织结构“扁平化“。管理幅度和管理层次的关系原理是扁平化管理得以实现的根本原因。

（二）可行性原因

（1）信息技术和互联网的普及。现代信息技术和互联网的普及让管理者的管理幅度大幅提高，原本需要人力来进行管理的项目很多可以交给计算机处理。例如CRM（客户管理管理系统）和会计管理系统等计算机管理系统让原本繁杂的工作变得相对简单，部门的管理者可以有更多的时间和精力进行其他方面的管理。这一点推动和管理者的管理幅度同时，也起到了精简企业人员的作用，原本需要更多人工的活动可以用计算机部分甚至全部代替人力。这一点也间接地推动了管理幅度的扩大。

（2）组织和社会分工更加细化、专业。分工更加细化和专业是社会的发展趋势。在现代企业，很多管理活动是外包的，例如法律、会计和物流等，这在无形之中减少了企业的管


理部门，有利于管理幅度的扩大。其次，由于组织人员需要专精的内容相对变少，不再需要那么多的人员就可以达到和超过原有效益，同样地扩大了管理幅度。

（3）劳动者从体力劳动为主向脑力劳动转移，劳动者素质在质上提高。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出现代管理方式转变的一个重要原因是因为现代企业更多依靠知识劳动而不是体力劳动，劳动者是有着较高学历或专业技能的知识分子。一方面，知识劳动，例如文案工作，并不需要太多人员，这又缩减了企业的人员规模，促进扩大管理者的管理幅度。另一方面，脑力劳动者相对而言更容易理解和接受管理者的决策，执行力度和效果更好，不需要管理者太多的指导，这一点也扩大了管理者的管理幅度。

（4）组织结构的发展和完善。随着组织结构的发展和完善，现代企业的组织结构相对过去更加科学和有效，制度作为一种新兴的生产要素越来越发挥出其力量。科学的组织结构可以增强管理的效率和有效性，扩大管理者的管理幅度，进而促进扁平化管理。

（三）必要性原因

（1）新的市场竞争重点向创新的转变。在当今越来越激烈的市场竞争中，竞争重点已经有所变化了，从以前的产量、质量为核心逐渐向产品和服务的创新性转变。从最近10年新崛起的企业来看，创新几乎是所有企业得以成功的关键。以高质量著称的诺基亚手机因为创新不足，短短几年就从神坛跌落到谷底，甚至现在被微软合并。而苹果、亚马逊、微软、谷歌、facebook等互联网企业已经成为了新的美国企业代名词，而不是洛克菲勒、美孚和摩根大通。就连中国，阿里巴巴、腾讯、百度和京东成为了新的巨头，房地产和银行的光环逐渐消退。

现代科技和社会的高度发达，让创新很难是一个人可以完成的任务，而是一个团队才可以胜任的。因此一个富有创新力的组织结构是现在每一个企业的想要生存、发展和壮大的关键。由于扁平化管理被验证是一个可以发挥组织成员创新力的模式，因此才会有了今天的快速发展。从资源配置的角度而言，这是一个资源从过时的管理方式流向新的管理方式的结果。

（2）有效性成为新衡量企业成员成果的新标准。不同于从前工厂里工人生产产品数量的“效率”，现在知识劳动无法用数量简单衡量，因此“有效性”成为新的衡量标准。组织成员的成果好坏要看其对组织整体的贡献程度来衡量，这个贡献程度就是“有效性”。有效性不仅依靠于组织成员的个人知识和能力，而且很大程度上也依赖于组织结构。因此组织结构的“有效性”变得至关重要：能不能更好地激励组织成员，能不能促进组织成员的创新，能不能好的调节组织中关系„„传统的组织结构无法很好地适应今天的时代需求，因此才会有扁平化管理的诞生和成功。扁平化管理利于组织成员之间的交流和协调，促进上下级之间相互了解，激烈成员的创新，这些特点符合了时代的需求，符合了“有效性”的需求。

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