关于公司改制后劳动关系、人事管理的请示2

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关于公司统一劳动关系、人事管理的请示

公司领导：

第一部分：劳动关系、人事管理存在的问题

截至到11月17日，公司员工共有157人，来自三个公司（器械本部、原中卫、原国联），在不同的系统中做三套工资帐（原中卫目前由汪朔等负责）。还有原广州办（余丽萍部11人，其中7人国联代发工资、代办社保、公积金，每月公司和上海公司分账；4人属于国联承担）、家用耗材部（岳凌部6人，工资、社保等由北京公司承担，档案在国联）劳动合同也归公司管理。

相当于公司目前包括5家企业主体、存在三个签订劳动合同的甲方（器械、国联、中卫），面对北京市三个区社保局、三个公积金中心（两个国管局、一个市管局），加上广州一个劳务派遣中介机构；限于国家政策，外地户籍人事档案都在外地无法进京，在北京的员工有三个人事档案存放地，原中卫和器械本部由公司管理，而原国联北京人员的人事档案因为原国联是合资企业，还放在北京市人才中心。

并且本部员工中业务人员（设备部、耗材部）中还有约20人不在北京，分散在全国各地，每地1-2人，主要依靠业务部门通过业务任务、电话、传真、邮件管理。仅以社保为例，公司因为是在北京注册，无法在京外各地建立社会保险账户，不能够为外地员工在当地缴纳。设备部、耗材部以往采取的解决方式有两种：一是员工在当地自行缴纳社会保险，定期将票据拿到公司来报销。这样操作的优势在于能够方便员工使用，弊端是有些地方社保局无法出具发票，所以很多人拿其他票据进行报销，劳动用工的风险大大增加，对公司极为不利；另外一种解决方法是全部在北京进行缴纳，这样的优势在于公司的风险降低，但是不方便员工使用，目前社保也不能全国统一，各地政策五花八门，外地员工在北京上保险也没有意义。并且有些险种比如医疗保险、生育险还受户籍限制；员工不愿意。加上我公司销售人员流动率高，造成员工入职、离职时，操作手续非常繁琐，效率很低、规模效益更无法谈起。

100多人的规模，仅仅在传统劳动人事工作（劳动合同、薪酬、社保、人事档案管理）方面就存在严重的规模不经济现象，更谈不上现代的人力资源管理（如绩效考核、管理者培养、人才梯队建设、能力测评、职业生涯规划等）的发展了；并且如此下去，不利于公司业务业发展、管理和企业文化建设。

随着公司合资、改制、挂牌进入倒计时，加上公司5年的战略规划，要在全国各地布网，营销网络的全国布局，业务的不断发展，员工劳动关系、人事管理将遇到更多问题。并且随着分支机构的增多，这方面问题将更加突出。

第二部分：解决建议

1、现有157人员的统一：在公司改制完成，组织机构代码等等材料符合社保、公积金政府部门政策后，将归属器械公司管理的人员的劳动合同、人事关系统一为新的有限公司管理，由新公司一家签订劳动合同（承认连续工龄）、建立人事关系，建立统一的工资体系、进入同一套系统，并将不同的社保、公积金、人事档案都转移到对应的一家机构（这个工作量虽然很大，但是一次性的，人力资源部将加班加点不计报酬完成）；外地人员则希望业务部门配合管理，否则，我部连人都见不到，谈何劳动合同、社保、考核的日常管理和服务？

2、今后新设机构、新增人员的管理：

鉴于外地机构将日益增多、外地人员预计将以年度倍增的速度增加，全部由


器械公司本部管理（不仅包括人力资源工作，还有业务管理、财务管理、运营管理等）显然不现实，也不能满足企业发展和员工需求。提出建议如下：

外地新设、投资并购的机构员工（包括设备部、耗材部新进入人员）

方案一：其中核心员工（经理班子、财务）和公司本部签订劳动合同、建立劳动关系。经理班子、财务人员由本部考核、发放薪酬、缴纳社保、公积金，管理人事档案（外地户籍的由本部和当地人才中介签订协议、代管）等。

其他员工由公司本部授权分支机构经理或者董事长，代表分子公司签订劳动合同，自行发放薪酬、考核、缴纳社保、公积金等。

如有必要，年销售收入、创造利润是行业标准1.5倍及以上的核心骨干业务人员并且一年至少有几次到北京开会、可以和职能部门发生联系，总人数占比大约在10-20%的，可以参照经理班子管理。（此方案若实施，则公司本部职能部门需要增加人手，分支机构主要以做业务为主，减少管理、职能人员）



方案二：其中核心员工（经理班子、财务）同上，和公司本部签订劳动合同、建立劳动关系。经理班子、财务人员由本部考核、发放薪酬、缴纳社保、公积金，管理人事档案（外地户籍的由本部和当地人才中介签订协议、代管）等。

其他员工属地化管理，统一由公司和劳务派遣机构（全国性的劳务公司）签订协议，这些员工和劳务派遣公司签订劳动合同，我公司根据考核。劳务公司的全国各地分支机构发放薪酬、代管社保办理、劳动纠纷等等；我公司根据人头给劳务公司服务费每人每月约100元，见附件。（这样，本部职能部门则不必增加人手，且方便员工属地化管理，在当地进行看病、领取养老金等，并且据了解，同行业的上海林华、雅培公司；其他行业的比如各大银行的柜员等都如此办理）



无论采取何种方案，公司都要做到业务政策统一、考核方法统一、同工同酬，只是劳动关系建立的主体不同而已。



综上所述，我们建议公司对外地人员使用劳务派遣的用工方式。（外地人员中的高管、核心骨干可以和公司直接签订合同，由公司直接管理）这种方式的优势在于能够简化公司内部操作手续、有效降低用工风险。派遣公司是专门从事劳动用工方面工作的专业性公司，在全国各个省市都有自己的办事处，能够保证在各个城市为我们的员工缴纳社会保险；并且这些人和我公司没有劳动关系，发生劳动诉讼可以由我公司协助劳务派遣公司处理。劳务公司对于员工的处理非常专业，能够有效地规避劳动用工的风险；还可以方便员工对于社会保险的使用，能够提高员工对企业的归属感。

在劳务派遣的使用上，我部建议将部分员工的劳动合同、工资发放、人员档案、社会保险等同时打包外包给派遣公司。这样操作可以节约公司成本，加上性价比也很高。曾经做过测算，公司增加一个人，仅仅人工成本（工资、社会保险、交通、通讯、餐补费用），大约是7万，还不包括办公工位、公摊水电、电脑、电话等等。

特别是随着公司规模扩大、人员倍增，收购的分支机构增多，我部建议公司整体考虑，出台相配套的业务管理、财务管理、人力资源管理制度和流程，进行管理和服务，促进业务科学、健康、快速发展。

妥否，请批示。

人力资源部

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