怎样建立现代企业管理制度

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怎样建立现代企业管理制度

怎样建立现代企业管理制度 制度的管理解读

举个例子，假设你为你的新员工进行了企业规章制度等方面的上岗培训，在培训结束以后，有员工提出，如果在实际工作中真的违反了规章制度，企业将如何待他?

这个问题怎么回答?答案能显示出企业经营管理水平和理念。并且，违反规章制度有很多种情况，比如好心办坏事、合理不合法、王子犯法、规章制度已经过时了等。所以，制度在文字方面可以速成，但背后体现的思想性却是构筑核心竞争力的根本。

那么，这个问题怎么解决?你可以告诉员工们，在一般情况下照章处理，在特殊情况下酌情处理。你在管理一个组织，所以你首先要让你的语言滴水不漏，如果你做不到这一点，将来你的企业会很难管。但这是我们经常忽略的。接下来的问题更能体现管理水平。“特殊处理”中什么叫“特殊”?“酌情”又怎么去酌情?

什么是特殊?我梳理出两种。第一种是目标一致，第二种叫规章失效。什么是酌情?就是目标有力。前提是情况紧急且条件确认。后果是责任自负。 比如“红灯停，绿灯行”。能不能闯红灯?不能。是不是绝对不能闯红灯?不是。什么情况下可以闯红灯?特殊情况下，如消防车、救护车等。所以看起来特殊情况有无穷无尽种可能，但我们总能抽象出两种。

需要注意的是，日常工作中老板要做的一定是选择题而不是问答题，员工要屡责，而不是把问题推给上司处理。制度都是大同小异的，但制度背后的解读差别是很大的。

比如，“王子犯法与庶民同罪”这本身没错，但如果在没有新王子产生的时候，你敢处理老王子吗?他掌握着你80%的利润、80%的客户，你处理他?所以如果把资源放在一个人手中，那叫个别竞争力，只有把知识用流程的方式细化在公司里，那才叫做企业的竞争力。

制度更多的时候体现的是一种管理思维方式，而不仅仅是手段。制度外显的肯定只是一些基本的东西，但背后的思想解读确千差万别。所以，管理是整合资

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源以实现目标的过程，不要把手段当目的。柳传志曾说董事长就干三件事——“定战略、搭班子、带队伍”。管理人员也做三件事——“做系统、搭平台、抓瓶颈”。制度建设是整合资源最为直接的外显，是管理的集中体现。制度重要的不是卷宗，而是卷宗背后的思想。管理制度一样的是文字，不一样的是解读。解读过程往往也是最容易出问题的环节。 问题出现在哪儿?

现在很多企业的老板都认为自己有一套完整的管理系统和管理理论，但还是出现各种问题，那么，问题出现在哪儿?

从核心精神来看，老板希望员工有自己期望的行为，但却很难将期望的行为和核心精神结合起来，这恰恰需要软性的东西。如何将你期望的员工行为表现出来?那需要制度。但往往在制度建设环节，却又把二者割裂开来。

给大家举个例子，中国人都讲究孝道，企业以孝管理员工。那如果你的员工父母病了，他请假去照顾父母，你是算事假还是病假?绝大部分企业都会算事假，是要扣工资的。但你不是要讲究孝顺吗?为什么还要扣员工工资?这就导致了行为和理念的反差，需要从两个方面来解读，即硬性层面和软性层面。

为什么?一个企业确定一个目标，要通过两个层面来实现，即事和人。它是企业管理的两条主线;规则与文化是制度构建的两条主线。核心的东西一定是软性的、文化层面的，你展现出来的介于软和硬之间的制度就是怎么运行这个规则，就是规则管事，文化理人。

一硬一软哪方面更重要?例如，蒋介石的部队和毛泽东的部队，从硬件来讲，肯定是蒋介石强多了，但从软性建设上讲，肯定是毛泽东强。但最后取得政权的是毛泽东。所以外显的制度的东西必须有内在的软性的东西做支撑，所以毛泽东的`小米加步枪最终取得了政权。

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