流程和制度的梳理,应该“大而全”、还是“少而精”？

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流程和制度的梳理，应该“大而全”、还是“少而精”？

如果一家企业的制度比较乱，有ISO的、SOX法案的、企业日常经营制度、16949、TL9000、风险管理体系的，那么，企业可能会开始考虑把流程和制度梳理一下。

怎么梳理呢？

比较容易想到的做法是，建立一个“大全”，把所有制度统一分类、编号，排列出一个大的清单目录，并在每个制度后面加一个索引，注明这个制度是属于ISO还是TL9000。

从企业的心理上，这个做法是让人放心的，好比是角角落落做了一个大扫除、“一个都没有少”、终于把这个乱糟糟的“制度仓库”给盘点清楚了。

但我认为要提出一个问题：“为什么一定要做大而全呢”？

这个“为什么要做”的提问，其实在流程管理领域是一种常见的题目，面对一个流程，我们首先不是问“这个流程中的每个步骤怎么样做的更好”，而是“这个流程中的每个步骤，为什么要做呢”。

不难感受到，后者，是一种更彻底的反思，蕴含了一种对现状的更大的改进的潜力，而不是把现状的做法照单全收、改良即可。

这种反思，我认为也同样适用于制度和流程的盘点。每当把一个制度和流程放到那个大清单里面，就要问一句：为什么要把这个流程/制度管起来呢？花费我们的管理精力在这个流程/制度上值得吗？花多大的精力呢？

对于“为什么要把这个流程/制度管起来呢？”，如果企业的回答是：为了以后好查询、为了不要遗漏，我觉得这个答案也无可厚非，自有道理。但如果更进一步问：

在你有限的管理精力下，你首先要把哪些流程和制度真正管起来呢？

在你目前迫切希望改进的业务问题、管理难题中，有哪些流程和制度是首当其冲需要盘点厘清呢？


这样问，是一种“做减法”的思路，主张“少而精”，主张不是仅把那个流程和制度给列到文件里了，而是那个在现场真正运转的流程的样子不能再持续下去了。

这样“少而精”的流程清单/制度清单，修订的频率也需要更高，可能半年期，就需要结合公司的管理重点、提升方向来与时俱进，这种，流程清单/制度清单就不是面向档案管理来用的，而是面向行动、面向对经理人改革注意力的聚焦、面向经理人达成共识、面向那个现场的流程真正有个改观。

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