如何做好项目策划

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如何做好项目策划

一、为什么要重提科研项目策划？

公司从制定项目策划文件、到推广实施已经快10个年头了，10年的时间里，我们 “五大”项目策划，从文件上齐全、完整，表象上合规、合矩，但在现场实际实施过程中会，仍然是两层皮，文件制定后才束之高阁，即使再以努力贯彻执行，也往往不了了之；现场管理前紧后松，即使付出再大的心血，也往往全面实现不了我们所定既定的目标。现场管理是这样，开发成本管理也是这样，这种现象的产生，问题不是出现在具体的执行者上，从根本上说，是出现在我们的公文策划文件上面，线条描述的过于粗放型，路径设计过于简单，交叉控制过于粗大。以往，这种管理方式，管理思路，满足了当时企业做大、做强的需要，是当时管理环境下让的产物，但是在当前严峻的海外市场环境下，这种模式、思路，已经不再适应企业精细化管理的融资问题资金需求，不再切合企业做优、做强的需要，急需改变现状，怎么改变，如何实现，如何推广，已经很现实的摆在了我们各级领导面前，必须认真对待，积极谋划、另辟蹊径，找出一条适合我们自己的非常适合路，坚定不移的推行下去。

二、如何做好新形势下的项目策划？

前一阶段招投标荣盛集团、万科集团的项目，我们从招标文件的文章内容内容指示，以及投标过程中的问题提问上看，他们的企业管理水平已经远远超越我们，作为一个房地产投资企业，对施工的细节掌握，对施工过程的理解，无论是从技术要求的描述、还是经济指标的测算，都需要我们好好学习，深入研究，相比之下，我们深深感觉到，以往我们的管理过于粗放，过于宏观，要试著实现精细化管理，一定要从技术细节做起，从细化流程做起，从细致策划做起。因此，在深入研究万科、荣盛集团的招标文件的基础上，我们要找出差距，


正视不足，用他们的管理经营理念、方法，来指导我们进行精细化的项目策划 .

我们的项目策划到底怎么做，到底精细化到何种程度？答案还得从学习万科、荣盛经验企业的管理经验中探求。为什么万科的项目做得好，荣盛的项目做得好，不管是多高或者多低的业务水平，在他们的行政管理框架下，各级管理人员都能偷懒的好，归根结底还是他们管理体系的质量体系、管理制度在起积极作用，细致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性强，交叉管理顺畅，才能够指导和约束每位高管的行为，因此在他们的行政管理框架内，每位员工不理由做不好。我们的项目策划最后要最终达到的目的，也就是这个目的，做到策划文件内容遵行涵盖全面、流程执行顺畅、时点要求明确，交叉协调有序，把目前仍然的项目策划描绘的“画”转变成可执行的“图”,用故事情节设计代替宏观描述，让每位员工都能执行到位，虽然让每一位员工都明白我们的活怎么干、钱怎么赚。

做好项目策划，要我们群力群策，全员参与，有效的将现场管理与成本管理结合起来，有效的将成本管理与网络工期紧密结合起来，最终实现策划文件的策动模块化、固定化，最终实现现场管理的“九维一体化”,工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、指标测算准确化、成本管理可控化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。

校订项目策划内容上，我们要想像力要清晰、思路要明确，从严、从细入手，在项目管理方面，要将工程工期说妥当，包括建筑工程的开竣工时间、过程节点工期要求。将分包队伍运营管理说清楚，包括分包模式、标段划分、队伍人员、组织机构、劳动力部署、结算要求、付款其要求以及对其如何监督；在成本管理方面，要借鉴万科、荣盛投标时的表格，设计出一套非常适合我们一套的成本控制表格，实现图表的结构化、公式化，过程中分步、分阶段填写，完工后最终形成一套完整的一个系列项目成本，即有单价又有总价，即有平米价又有


分项价，齐全完整的工程过程中实际消耗量、实际发生费用；在财务管理方面，要将临时零散用于安全文明施工的雇用外用工等费用说清楚；在质量、安全文明施工、临时设施方面，要把目前公司目前如何避免质量通病说清楚，把安全文明施工标准规范、临时设施标准说清楚。

三、如何推广代莱项目策划的参予实施？

一是提高认识、做好上层设计。任何一项新的政策、新的变革，首先要解决的是意识范畴，尤其是高级财务人员的心智思维意识，要认识做好项目策划这项工作的重要意义，形成一级抓一级，层层抓落实的氛围，以往我们没有这样精细化的搞过，这次需要我们俯下心来，甘当小学生，打破原有的传统思维，全身新的投入到新的项目策划中来，补好这一课。推行新的项目投资策划，还要做好下层设计，做好参予模板的设计，上下结合，做到内容全面、可操作性强。

二是试点先行，全面推广，新的策划推行实施，要结合企业的实际情况，不能搞“一刀切”,搞“运动式”的管理，要考虑项目的人员素质、项目经理的经历，以及公司市场监管的跨度，扎实稳妥推进，重点项目选择一到两个项目做试点，锻炼一批适应新切合管理模式下的人员，并且在过程中，不断总结完善，经验成熟后，全面推开。

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