中小企业增强渠道管理能力的技巧

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中小企业增强渠道管理能力的技巧

［摘要］营销渠道是是整个营销系统的重要组成部分，对企业的生存发展 起着至关重要的作用 , 随着国内外市场营销环境发生的深刻变化，营销渠道的 管理观念层次，职能与地位已经发生了重大变化。营销渠道成为培育和发展企 业核心能力的重要源泉，但同时也面临营销渠道管理的问题。

［关键词］营销渠道 管理 问题

营销渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，是整个营销系统 的重要组成部分。越来越多的企业认识到，由于市场的瞬息万变，产品如何能 在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的 关键因素。当前，一方面是企业越来越重视渠道建设，能够具有覆盖和控制整 个目标市场的营销网络，及保证该营销网络有效运转的营销管理体制，已成为 企业最宝贵、最重要的资本；另一方面是企业被渠道管理上普遍存在问题所困 扰。渠道管理对中小企业来说，更困难更重要。

、中小企业营销渠道模式的选择

企业在选择或创建营销渠道时，有两种模式一种是拉力型渠道模式，另一 种是推力型渠道模式。拉力型渠道模式，渠道信息传播扁平化，渠道短，依靠 消费者的需求和忠诚来拉动渠道。这样在与经销商较量中能掌握主动。推力型 渠道模式，利用经销商对市场网络控制的优势，借传统渠道的推力将企业的产 品和品牌与消费者“连接”起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。其 特点是通过经销商推动产品的流转。

我们知道传统的营销渠道结构呈金字塔式结构，厂家难以有效地控制销售 渠道，单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，厂家的销售政策 不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构。

但拉力型渠道模式在较短的时间里要传达给消费者关于产品和品牌充分的 信息，促进消费者充分的调查和论证，深刻认识市场，减少风险。要达到这个 目标，首先需要大量的资金和物力来支撑终端的运作；其次要有丰富的营销经 验，能熟练的运用成熟的营销工具；最后还要有一支高素质的管理队伍。

可见并不是每一个企业都具备这样的条件的，所以对于大多数企业来说还 是需要借助经销商的力量，才能完成产品的销售。何况由于文化、产品特性等 因素，某些企业必须使用传统渠道。

、企业营销渠道管理中面对的问题

对于企业来说，并不是建立了渠道系统之后，就万事大吉，无论渠道设计

如何完善，由于人能力是有限的，在设计渠道时不可能把所有因素都考虑到； 即使在设计时已考虑得相当周全，但渠道的运行环境的动态性和变化性，因此 会发生意想不到的事情，矛盾问题总是不可避免的。一般来说，营销渠道问题 主要有以下几种：

1. 纵向冲突问题 体现在同一营销渠道上的前后环节之间的矛盾，包括制造商与经销商之间、 经销商与零售商之间，甚至包括零售商与消费者之间的利益问题。由于企业普 遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少直接接触，不得不依赖外部分销渠道 来传递市场信息，使得企业过度仰仗经销商。经销商凭借自己所拥有的渠道资 源的优势，向制造商讨价还价，


形成所谓的“大户”称霸问题。

2. 横向冲突问题

体现为同一营销渠道某个环节上同类经销商之间的利益问题。在一个批发 商那里采购商品的各零售商之间 ; 同一连锁店不同分店之间也可能由于商圈的重 叠而引发问题。分销商之间为了抢占市场而发生激烈竞争引发问题，主要表现 为恶性的价格竞争和窜货。恶性的价格竞争和窜货是当前企业营销渠道中存在 的一个普遍现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意向自己辖区以外的 市场倾销产品．这种行为其危害是严重的。降低营销渠道的运行效率，造成市 场价格混乱的局面，乃至会严重影响制造商的声誉和市场前景。渠道受阻．经 销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。

产生这些矛盾的原因：一是营销渠道成员的经营目标不同。制造商希望获 得产品销售的高速增长，形成良好的品牌优势，达到自己的营销目标，故在给 经销商价格折让时，希望经销商把这种折让利益转让给消费者；而经销商则希 望在协助产品销售的过程中获得尽可能高的利润，故在获得制造商的价格折让 后，希望把这种利益收归已有。当不同经销商经营的商品差异很小时，降价倾 销和窜货就成为必然。二是营销渠道政策的认识不一致，由于渠道成员的经历、 地位及自身情况的不同，因此，在营销活动中决定了其做出不同的决策。对同 样的渠道策略会做出不同的反应，厂家与经销商对业务扩张的理解不统一，不 能达成共识。三是期望过高。制造商在向市场推出某种新产品时，往往对市场 前景很乐观，把这种乐观估计以及诱人的承诺传达给经销商。制造商的承诺不 能及时兑现，问题就会激烈地表现出来。

三、营销渠道管理技巧

营销渠道问题不可避免，也不能回避。企业如何解决这些问题呢？笔者认 为应该在符合企业整体营销目标的情况下，考虑渠道的长度、宽度、深度和弹 性因素之间的有机结合，设计渠道平衡体系。注重对渠道的完善和整合，这样 才能不使渠道的销售动力一点点地丧失。

1. 渠道构建原则 在构建渠道是企业要充分考虑产品因素、销售区域的文化因素(某些地区 对特定产品习惯通过多级渠道实现销售)及自身对渠道的控管能力因素，经销 商的能力和合作态度，来确定渠道的长宽及经销商的选择。避免走入误区。

2. 利益冲突的解决 其实无论是制造商和经销商之间的矛盾冲突，还是经销商之间的矛盾冲突， 归结到底是不同主体的利益矛盾。

(1) 合理设计基本利差，合理制定返利政策 没有利诱就无法启动渠道 , 基本利差的设计，是首要的一步。基本利差的设 计首先要参考行业平均利差；其次要尽量减少价差层级，因为层级过多会使得 层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高；并且层级过多，制造商不 好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终 端客户，而需要更多的经销商。市场成长往往会引起渠道层级和中间商数目的

增加，在管理幅度不变的情况下，对原有的价差体系就难以持续。

许多企业选择销售返利作为对经销商的激励措施，累进式的销售返利政策 虽然能激励客户，激励经销商扩大产品销量，但也容易误导经销商走入重销量 轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。这个缺陷可以用过程返利来弥补，过 程返利旨在引导经销商从单纯做销量转向做市场。制造商不以单纯的销量作为 计算返利的主要基数，而是将市场

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