业务流程优化管理三步曲

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业务流程优化管理三步曲

问题的提出

业务流程是一直存在白1只是在上世纪~90年代初哈默提出业务流程再造(BPR之前并没有引起管理者或学术界的关注。但业务流程再造的理论一经提出，便在全世界范围内掀起了一场轰轰烈烈的革命，宝洁、沃尔玛、通用汽车、福特汽车等企业纷纷祭起了再造的大旗，而流程也至此成为组织推行变革的新的切入点。哈默对业务流程的“根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计”成了企业管理者津津乐道的手法，而“业绩的戏剧性(Dramatic)改善”则是每个变革者的憧憬。当然，这些憧憬有的成了现实，有的成了梦魇。正是这些梦魇，使得流程再造的实践者和理论家(包括流程再造的创始者哈默和钱皮)对“再造”一词有了更多的反思，但流程作为切入点的管理思想已经为管理者所普遍接受。

企业管理者对“再造”所产生的剧烈性后果的反思和对“流程”的认可产生了流程优化和管理的思想，而“再造”一词也渐渐退出了管理者的视野。笔者正是结合以往在企业流程优化的咨询实践，对企业如何开展业务流程优化管理进行一些探讨。

总体而言，企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进

行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。

现状流程梳理

建立流程体系 关键流程优化

对企业的现有流程进行

根据现有问题及业务发建立可持续的流程优化

系统性的梳理，全面掌

展的需要，明确关键流管理体系，从而实现业

握业务流程的现状。

程并加以优化。 务的持续改进。

现状流程梳理

企业的业务流程是客观存在的，但由于流程超越了组织的功能边界，如果没有进

行过系统性梳理的话，这些流程又是破碎的，看不见的，因此也就谈不上优化管理。现状流程梳理的目的就是要找出这些客观存在的流程，对它们进行描述、 分类，以便进行更好的管理。

流程梳理往往有着庞大的工作量，一般的制造型企业都有成百上千的流程，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，更为糟糕的是，由于企业原先管理规程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也




存在着差别，这就使得流程的梳理工作显得更为复杂。但流程梳理又是一项基础性的工作，它是后续流程优化及管理的基础。因此在流程梳理的时候，我们必须遵循一定的规律。

首先，梳理流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，是很难管理好企业，更不用说改进

业务模型

业务流程

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模扳/表格

一个企业，因此在梳理流时可以将企业流程划分为多个层次，见图1。

图1常见的三层体系流程结构

其次，流程梳理的过程也是为以往的业务制定操作标准的过程，需要取得流程执行者的广泛共识。在流程梳理的过程中，我们经常会碰到一些牵扯不清的环节，包括权责不明、职能重叠等。这些隐晦的环节往往伴随着不同部门或岗位的利益关系，在处理这些流程的时候尤其要注重谋求共识，以获得尽可能多的支持

流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档、对员工开展流程理念的灌输以及实现业务操作的标准化等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，而流程梳理的另一个重要目的就是弄清现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

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