“人情化管理”与“制度化管理”

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“人情化管理”与“制度化管理”

企业要发展，必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线，而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束。 那么，餐饮企业到底是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢?

为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。 案例一

贵州某中餐厅，2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。

企业老板李总原为厨师，对厨房出品及菜品创新非常有经验，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就互相推诿的现象。

这种状态出现后，李总陷入了矛盾中，到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考，李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下： 一、店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。 二、自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。 于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、经常与各部门的领导、员工谈心，定期举行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给子及时的激励与处理问题。

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。 四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。

五、与团队—起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。 于是，团队活起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。

而最让李老板高兴的是，在当前餐饮企业招人难的情况下， 自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍朋友来工作。

用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。” 案例二

2005年，深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己—支技术团队。王董凭借准确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。

当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人，但耗费巨资招聘的职业经理人，有的具备丰富的行业经验，但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折…… 摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导能力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人能力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董咨


询了相关咨询公司，采用了制度化的管理。 一、重新梳理了总部及分店的组织结构。

二、实施单店店总负责制，给予各领导相应的权责，清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

三、建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、采供、验收、出品、收银等管理制度，让各部门管理有据可依。 四、建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节的管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。

五、建立于企业培训体系，规范了新员工人职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培养机制。 六、建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

七、以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如采购、库房，储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。 通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只需按照管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。 观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。 两个案例运用了两种不同的管理方式，都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。 观点二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。 “人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生浓厚的感情，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上9 5％以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。

我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这—时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需要的是用自己的人格魅力建立—个以“情”为核心的团队，带领团队—起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。 如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立—套规范的管理体系。 观点三：中型企业，从“人治”到 “法治”，应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用

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