新员工的阶段培训内容

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新员工的阶段培训内容

第一阶段：新人入职,要让他〔她〕知道是来干什么的〔3~7〕天

1、给新人安排好更衣柜〔座位及办公的桌子〕,拥有自己的地

方,并介绍位置周围的同事相互熟悉〔每人介绍不少于1分钟〕；2、开一个欢送会或聚

餐介绍部门的每一个人,相互熟悉；&直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发 展战略等,并了解新人专业水平、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；4、主管告诉新员工 的工作责任及给自身的开展空间及价值；5直接上司明确安排第一周的工作任务,包括: 每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正〔不做批评〕,并给予及时的肯定和表扬〔反

馈原那么〕；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7、让老同事〔工作一年以上〕尽可能多的和新人接触,消除信任的陌生感,让其尽快融入团队.关键

点：一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力. 第二阶段：新人过渡,让他〔她〕知道如何能做好〔8~30天〕

1、带着新员工熟悉公司周围环境和公司邮件,怎么发,电

脑出现问题找哪个人,如何接内部等；

2、做好江新员工安排在老同事附近,方便观察和指导；3、及时观察其情绪状态,做好

及时调整,通过询问发现其是否存在压力；

4、适时把自己的经验及时交给他〔她〕,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的； 5、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点：4C、反应技巧. 第三阶段：让新员工接受挑战性任务〔31~60天〕

1、知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考

核的指标要求；

2、多开展公司的团队活动,观察其优点和水平,羊场提短；&犯错误时给其改善的

时机,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值；

4如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其他部门,多给其时机,治理者很容易烦的错误就是一

刀切.

第四阶段：表扬与鼓励,建立互信关系〔61~90天〕

1、当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬

和鼓励,表扬鼓励的及时性；

2、多种形式的表扬和鼓励,要多给他〔她〕惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性； a箱公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性； 第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作〔91~120天〕

1、鼓励下属鼓励积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励； 2、对于鼓励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

&与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4如果出现于旧同事的矛盾及时处理.

第六阶段：赋予员工使命,适度授权〔121~179天〕

1、帮助下属重新定位,让下属重新熟悉工作的家主、工作的意

义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向；2、时刻关注新下 属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下 负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去接触他的问题,治理的思维转 换；&让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意


图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享；要求；随时随地鼓励下属； S开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位.

第七段：总结,制定开展方案〔180天〕

1、每个季度保证至少1--2次1个小时以上的正式绩效面谈,

面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法；存在压力；

4、适时把自己的经验及时交给他〔她〕,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的； 5、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点：4C、反应技巧.

第三阶段：让新员工接受挑战性任务〔31~60天〕

1、知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考

核的指标要求；

2、多开展公司的团队活动,观察其优点和水平,羊场提短；&犯错误时给其改善的

时机,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值；

4如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其他部门,多给其时机,治理者很容易烦的错误就是一

刀切.

第四阶段：表扬与鼓励,建立互信关系〔61~90天〕

1、当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬

和鼓励,表扬鼓励的及时性；

2、多种形式的表扬和鼓励,要多给他〔她〕惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多

样性；

a箱公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性；

第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作〔91~120天〕

1、鼓励下属鼓励积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励； 2、对于鼓励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

&与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4如果出现于旧同事的矛盾及时处理.

第六阶段：赋予员工使命,适度授权〔121~179天〕

1、帮助下属重新定位,让下属重新熟悉工作的家主、工作的意

义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向；2、时刻关注新下 属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下 负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去接触他的问题,治理的思维转

换；&让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享；要求；随时随地鼓励下属； S开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位.

第七段：总结,制定开展方案〔180天〕

1、每个季度保证至少1--2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、

有据、有法；第八阶段：全方位关注下属成长〔每一天〕

度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说 是新员工真正成为公司的一份子.1、关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、 遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2、记住部门每个

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