管理者如何与下属员工进行绩效沟通

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集团实施绩效考核已经有些年头，在集团领导以及各单位负责人的重视和持续倡导下，绩效考核这一管理工具已经基本被广大员工所接受和认同。特别是在2009年以来，随着集团《绩效管理制度》的出台和对各种考核方案的执行，经过各单位人力资源主管部门和各直线部门的大力推动，绩效考核开始逐步向绩效管理过渡，绩效管理体系也得以逐步规范和完善。可以说，绩效管理的实施已经初见成效，对各单位的经营管理改善和员工的业绩提升也起到了一定的促进作用。

今年以来，为了进一步检验绩效管理的实施成果，同时也为了检查绩效管理工作在各单位的具体落实情况，笔者特别对部分单位和部门进行了抽样访谈了解，其中发现各单位在绩效管理中普遍存在一个比较严重的问题——各级管理者在与下属员工的绩效沟通方面严重不足！——这对实施绩效管理而言是一个严重的缺失，也直接影响到了绩效管理功能的充分发挥。

根据这一现实问题，笔者在此简单谈谈管理者应该如何与下属员工进行绩效沟通。 第一、各级管理者要正确理解绩效管理的真正内涵，强化绩效沟通的意识

绩效管理的真正内涵不仅在于指标提炼、目标设定和考核评价，也不仅限于根据员工的考核结果计发绩效奖金或者实施奖惩，而重点在于对员工工作绩效达成的全过程进行管理监控和随时的沟通反馈并给予相应的指导和纠偏。因此，管理者（考核者）与下属员工（被考核者）的绩效沟通理所当然就应该成为绩效管理的核心环节，而且必须是持续进行并贯穿于绩效管理的全过程。通过绩效沟通，一方面可以让下属员工及时地领会上司的真正意图和要求，迅速调整工作方式方法和各阶段的工作重点，获得必要的援助和指导；另一方面，可以让管理者随时地掌握下属员工的工作状态和思想动态，及时调整管理策略和采取改善措施，确保相关工作按时按质按量完成，并避免不可挽回的过失发生。总之，绩效沟通既能成就下属，也促进了管理者成为一名真正的管理者。

第二、 绩效管理各阶段的绩效沟通不同侧重点

很多管理者认为绩效沟通只是在绩效考核结束时要做的事情，把绩效沟通简单地和绩效考核面谈等同起来，这样的理解是很片面的。实施上绩效管理大概可以划分为前期、中期、后期三个阶段，管理者与下属员工在这三个阶段皆须进行绩效沟通，而且沟通的侧重点有所不同。 一、前期阶段的绩效沟通

绩效考核方案或者绩效考核表的设计阶段，是绩效管理的前期阶段。这一阶段的工作任务和绩效沟通内容包括：

1、绩效考核原理、方针、政策的确定。就我们集团的实际情况而言，这方面的工作主要由集团人力资源中心以及各单位人力资源主管部门完成。作为各级管理者，在与下属员工的绩效沟通方面主要侧重于解读或者宣传相关考核原理、方针政策和考核要求，让下属员工正确理解企业实施绩效考核的目的、作用和当年度绩效考核的核心内容，促进其对绩效考核的接受和认同。

2、关键指标的提炼、指标权重的分配、考核目标的确定、评价方法和标准的设计。这些工作应该主要由各级管理者及其下属员工共同完成，人力资源主管部门应起到组织、指导、平衡和审核修改的作用，但一般不可越俎代庖代替其他管理者完成。因此，在这一过程中，管理者应根据下属员工的工作职责，与其讨论职责的重点并提炼出考核指标，然后根据这些指标的重要程度从中挑选出具有代表意义的关键指标并划分权重，再根据各种可借鉴、可参考的数据以及企业的要求确定考核目标，最后设计评价方法和标准。这一过程的绩效沟通，目的在于让下属员工充分、清晰地理解管理者的意图和要求；在下属员工持有异议的时候，应详细地作出解释说明，并尽量地取得下属员工的认同。这样，可以从源头上确保下属员工的工作能围绕绩效考核的相关要求来开展，最大程度地保持了员工工作方向和绩效要求的一致性。 二、中期阶段的绩效沟通

员工在完成工作业绩的过程是绩效管理的中期阶段，这一阶段视乎考核周期可以是一个月，也可以是一个季度甚至更长。管理者在这一阶段与下属员工的绩效沟通主要体现在以下两个方面：

1、制定工作计划，监督工作进度。工作计划的制定可以根据实际情况由管理者制定，也可以是管理者与下属员工讨论来制定，但不管怎么样，与员工相关的工作计划必须让员工本人充分了解和认同，明确工作要求和标准，这就需要双方有一个沟通的过程。在工作实施的过程中，管理者应随时关心下属员工（特别是


六至九职等的中基层员工）的工作完成进度，了解其是否遇到什么困难或者障碍？是否偏离了既定的方向和目标？有没有什么异常情况？有没有必要给予指导或者援助？如此等等。对于这类员工，管理者通过绩效沟通来实施过程管理是非常重要的。

2、给予工作指导，及时反馈纠偏。之所以说绩效沟通是贯穿于绩效管理的全过程，很大程度是因为管理者必须对下属员工的绩效达成的全过程都给予关注，当发现下属员工偏离“轨道”时，能够及时“纠偏”，尽量减少损失或者避免酿成大错。通过听取下属的工作汇报，判断其技能是否存在不足，通过工作指导（特别对于六职等以下员工尤为重要），让其“日事日毕、日清日高”，这样既促进了下属的进步，也让自己能逐步从日常事务中抽身出来。 三、后期阶段的绩效沟通

绩效考核评价、绩效总结面谈、考核结果运用、制定绩效改善计划等环节皆可视为绩效管理的后期阶段。很多管理者可能会比较重视这一阶段的绩效沟通，但是往往还沟通不足。笔者认为，后期的绩效沟通应侧重于以下几个方面：

1、实事求是，按照考核标准认真评分。做到这一点的前提是管理者当初设计考核指标时要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，否则，在评分阶段可能会存在很多含糊不清甚至是争议的问题。在评分中，应以事实为依据、以考核目标和评分标准为准绳，让下属员工口服心服。

2、听取解释，引导下属员工进行自我总结。在绩效总结面谈中，可以先让下属员工对本考核周期的绩效表现进行自我总结评价，引导其根据绩效考核结果从自身的工作技能、工作态度以及客观因素等方面进行分析，促进查找做得好和做得不够好的真正原因。然后，管理者应将自己的评价意见告诉下属员工，对其做得好的方面给予表扬和肯定，对其做得不好的方面进行提醒和勉励。

3、提出要求，协助下属员工制定绩效改进计划。针对下属员工不达标的考核指标，在经过原因分析之后，管理者应对其提出明确的改进要求，并根据需要改进的程度，协助其制定具体的改进计划。改进计划可以包括需要改进的项目、改进的方法和方向、改进的时间进度、注意事项、需要何种支持或者参加何种技能培训等等。绩效改进计划须写进绩效考核表或者专门的记录表中，作为日后检查和追索使用。

以上三个阶段的绩效沟通，是互为支持、相辅相成、缺一不可的。在完成了三个阶段的绩效沟通之后，再次进入到下一个循环之中，并在循环中不断提高和完善。 第三、 进行绩效沟通的重点注意事项 一、注重双向沟通而不是单方强压

各级管理者千万要记住，在绩效沟通的过程中一定要给予下属员工解释说明和自我总结的机会。无论是在指标设计、目标设定还是在考核评价等环节，都要认真听取下属员工的意见，对有分歧的地方摆事实讲道理，让双方的意见尽可能达成一致，不能单方面强压，更不能无视对方的存在而自己包揽一切。 二、注重原因分析而不是责任追究

无论是何种形式的沟通，其目的都是为了解决问题，而解决“问题”就需要先把造成“问题”的原因分析清楚！因此，在绩效沟通中，对于绩效不佳的下属，管理者应特别注重与其一起查找原因并共同制定改善措施，而不是一味追究其绩效低下的责任，否则将很有可能事与愿违。 三、注重指导鼓励而不是批评打击

对于绩效不理想的员工，管理者最不应该做的就是当头棒打臭骂一顿后扬长而去！在某种情况下批评或许会有效果，但终究作用不大，弄不好还极有可能严重挫伤下属的自尊心甚至激起其逆反心理以至破罐破摔。就本人的经验而言，先肯定——表扬其考核周期内做得好的、取得进步的方面，再提醒——善意地指出其不足的、需要改善的地方，后勉励——鼓励其继续努力并告诉其努力的方向！——这样的绩效沟通保证你的下属能微笑着离开你的办公室，大家不妨试试！ 四、注重实际效果而不是形式主义

绩效沟通的方式方法应该因人因事而异。不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！所以，绩效沟通没有固定的模式，也没有太多花哨的套路和架子，应该本着对下属员工负责、关爱的态度，一切从沟通的实际效果出发；如果只是为了完成任务走走过场、做做样子应付了事，就几乎毫无价值可言。

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