管理会计学论文

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浅议我国国有企业经营业绩考核中存在的问题及对策 【摘 要】建立健全国有企业经营业绩考核体系是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。伴随着国企改革的深入和市场环境的不断变化，原有的对管理者的业绩考核已渐渐不能适应新形式的发展，建立一种全新的业绩考核机制就成为改革面临的新课题。文章将从国企的特点出发，阐述了当前国有企业经营业绩考核体系的特点、面临的主要问题与矛盾以及关于健全我国国有企业经营业绩考核体制的建议。 【关键字】国有企业、经营业绩考核、体制创新、问题及对策

建立健全国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。温家宝总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度①。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性.

一、当前国有企业经营业绩考核体系的特点

在我国国有企业中，国家作为大股东，享有控股权，但它不直接参与企业经营，而是雇佣管理者代为经营管理企业，这就形成了委托—代理关系。一般国企在企业管理体制上仍然保持着较强的计划经济特征的痕迹，尤其是为数不多的掌握国家经济命脉的大型国有垄断企业。同地方同等规模企业管理者经营业绩考核相比就显得比较单一、陈旧，实际的表现为体系陈旧，考核指标单一，激励的较少，防范性的较多，虽然在经营业绩考核中也有管理者的收益与企业经营业绩直接挂钩的指标，但是这部分指标在整体指标中所占比重较小，整体表现为管理者与企业经营业绩的相关性系数过低，管理者即便是兢兢业业工作搞好了企业，但是收益远远低于付出，这就造成了管理者管理积极性的弱化，这种管理上的弱化势必会影响企业的正常生产经营活动；同样因为管理者与企业经营业绩的相关性系数较低，管理者没有动力去管理企业，这就形成了一种恶性循环，企业进人了不可持续发展状态，管理者在正常情况下得不到应有的收人就会选择其他手段来获取收益，这就产生了代理成本。这时企业的经营者不但没有对所有者的企业进行有效的经营管理，反而背离了所有者的权益要求，造成了所有者的权益损失。在企业管理实践中这种背离所有者权益的现象具有一定的普遍性。 二、造成目前经营考核体系存在问题的原因

（一）企业经营业绩考核目标值的确定问题。目前大多数采用的是目标考核办法，考核


目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值②。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业确定合理的考核目标值是一项十分艰巨、困难的工作。

（二）部门绩效考核与员工绩效考核之间的协调机制不完善。现在有些企业的整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。 部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。 员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。 （三）企业所有者与经营管理者之间的委托—代理机制的缺陷，有可能产生代理成本。企业所有者国家关注的是资产收益的最大化，而企业经营者关注的是自身收益的最大化，所以在目标上所有者和经营者是不一致的，双方利益的不一致在双方的博弈过程中就会产生逆向选择性的非合理性利益追求③，这就导致了经营者的行为背离了所有者目标的现象，而委托人由于受约束条件的限制，无法辨别代理人的每一个行为是否合意于委托人的意愿，同时又没有机制来约束双方，代理人背离委托人就发生了，在经济学上这种现象被称作委托一代理机制的失灵，制度性的缺失必然造成代理人对委托人的利益背离，所以必须从制度上人手才可以解决问题。

三、对加快健全我国国有企业经营业绩考核体系的几点对策

（一）抓紧完善业绩考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，积极推行能够体现企业特点和战略方向的考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。

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