四种员工,四种管理方法分析

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四种员工,四种管理方法分析



假如你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任治理者曾牢牢地操纵着局面，而你则期望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。

这时，摆在你面前有4个选择，A是为幸免冲突而不施加压力，B是情愿随时与职员讨论，但不强行要求成果，C是清晰地将你的感受表达出来并关心职员达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？

这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层治理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员说明了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D能够得到最高分。

那个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种治理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判定所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的职员采取不同的治理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。

对上述案例中，龙子立依照“情境领导”的模型告诉大伙儿，选择D是最优答案。因为关于新任主管而言，职员相当于新职员，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知职员自己的工作目标，并尽快让职员执行，才能达到较好的成效，因此相关于其他答案，D是比较合适的方法。

说明了那个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的治理成效完全不同。比如大伙儿看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；假如我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大伙儿感受又不一样。我那个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习成效会有专门大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要依照不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”

4种职员，4种治理方法

龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了经典著作治理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。现在，情境领导差不多不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种有用的领导工具与技能，能够通过培训、练习和日常不断运用而熟练把握。

时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人同意过这一培训并在应用此模式；在《财宝》500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。




所谓情境领导模式，确实是以被领导者为中心的有用领导技能，它依照情境的不同，通过对被领导者预备度的判定，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施阻碍的最佳成效。

这种情境领导理论的核心在于，职员的行为才是领导实施治理模式的全然依照。由于每个职员所处的工作状态不同，治理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行治理，领导要判定职员处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和治理方式。

因此，关于治理者来说，实施情境领导的第一步应该是对职员的需要与状态进行判定，再采取相应的治理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。

赫塞博士通过研究认为，职员的行为成长过程能够分为四个时期，也称为职员的“预备度状态”。

其中，第一时期为“没信心、没能力”（简称R1），第二时期为“有信心、没能力”（简称R2），第三时期为“没信心、有能力”（简称R3），第四时期为“有信心、有能力”（简称R4）。

对处于R1状态的职员，治理者会发觉，命令和严格监督职员最有效，现在则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的职员，则需要向其说明自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”治理；对处于R3状态的职员，则是要协助并鼓舞职员参与决策的“参与式”治理；而处于R4状态的职员，领导者能够将决策权与执行权交给他，实行“授权式”治理。

案例1：“海归派”如何样不再出走

许多领导经常会遇到这种困惑：“什么缘故我的领导没有成效？难道是我们的方法错了呢？依旧没有提供他们想要的东西？”

龙子立对此说明道：“假如你说饿了，别人给你咖啡或茶，确信都没有作用，因为你是需要食物。然而我给你食物，要用什么方式呢？假如我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，然而我给的方式却不对，你依旧不快乐。但假如把它做好，筷子摆好，你的感受就不一样了。这确实是情境领导的优点。”

那么，作为领导，实施情境领导往往要通过三个步骤：先进行诊断，明白职员需要什么；然后第二步是依照各人不同的适应，进行调整；最后再与职员进行沟通，是否达到好的成效，假如不行，再重新进行诊断，凝视哪个环节出问题。

在这当中，确诊职员处于哪种状态是最为困难的。

比如多年来，是否应该请“海归派”加入治理层是专门多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的缘故

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