人力资源管理论文

【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《人力资源管理论文》，欢迎阅读！

“返航门”的启示 ----浅谈东航人力资源管理



2008年初发生的东航飞行员返航事件，曾经引起社会和专业人士的密切关注和热烈讨论，反映出当前东航乃至中国民航深层次存在的管理问题。在此事件后，东航开始重视人力资源管理政策的调整，采取了一系列措施，取得了较好的效果。

下面，主要就此事件前后东航人力资源管理存在的弊端和采取的对策来进行简要分析。 一、事件始末

从2008年3月31日到4月1日，中国东方航空公司航云南分公司的多架客机先后起飞后不久返航或是即将到达目的地时返航，导致更多的客机无法正常起飞，航班大面积延误，1500名旅客被迫滞留机场。7月2日，东航公开严肃处理了云南分公司“3.31”集体返航事件。

据事后了解，返航事件是飞行员抗议东航的不公平待遇而采取的一种非常手段，整个事件很突出、很典型地反映了东航存在的人力资源管理问题。

二、原因分析

东航出现分公司飞行员集体返航事件，涉及企业内部与外部、行业历史与现实等多方面因素，但归根结底，是人力资源管理方面出现了许多问题，层层堆积，最后导致了返航事件的爆发。

（一）东航的薪资分配存在问题。

物质利益分配机制的公正性是实现员工激励的基本前提，是衡量企业人力资源管理水平的最基本指标，如果没有物质利益分配的公正，诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。然而，东航在这方面存在明显缺陷。

据参与此事的飞行员说“在同等工作强度下，海南航空公司飞行员的待遇要高出我们一倍，其他分公司飞行员的收入大家也有目共睹，再则，民航管理体制改革前（指东航与云

南航空公司联合），原云南航空公司飞行员的待遇在当时均高于国内兄弟航空公司。”实际情况的确是这样，云南的旅游产业使得云南分公司是东航西部各分公司中最盈利的公司之一，而东航在完成兼并重组后，采取了待遇一刀切的办法，按照东航制定的标准和东部沿海地区分子公司高于中西部地区分子公司的原则，对原来工资较低的西北航进行了提薪，但对原来待遇较好的云南航，则是待遇不升反降。这种利益分配机制下，云南分公司飞行员的满意度大幅度降低，矛盾也在逐渐尖锐化。

同时东航的航线经营战略也进一步加剧了云南与总部之间的薪资分配矛盾。总部提出

立足上海，建设航空枢纽港，降低支线票价，支线向干线让利，重点抓更加盈利的北京、上海、广州商务黄金干线和上海出发的国际航线。并形成了支线飞行小时费低于干线和国际航线飞行小时费的利益分配模式。作为飞行员，其收入的主要组成是小时费，这就无形中大大伤害了飞行员的积极性。而且由于云南地处高原，环境多山，加大了支线机场飞行的难度。在劳动付出与利益所得比例失调的情况下，云南分公司内部对分配机制的不满情绪进一步加剧。

（二）东航的经营战略存在问题。

东航在完成联合兼并之后，出于统筹计划资源的目的，将原来西北、云南的航线全部

收归总部，进行二次分配。在此过程中，许多效益好、时间段好的航线被总部占有，初衷是为了更好地利用上海总部更为充沛的人力资源、运力资源，发挥效益倍增的作用。但是却忽视了分子公司的感受，觉得自己的好东西被抢走了，换来的是一堆时间段不理想、效益自然不理想的航线。同时，由于上面说过的“立足上海，建设航空枢纽港”战略，许多分子公司


的运力开始向上海集中，执行大量周边航班任务，而各个分子公司自身的基地市场占有率优势开始流失，特别是云南，海航、南航抓住机会抢占市场。云南分公司飞行员对此意见很大，认为荒了自己的地，种上海人的田。而且机组（包括飞行员、乘务员、空中保卫员等）要离家千里，一呆就是一两周才能回去，照顾不上家，极大地影响到员工的个人生活。对此，东航并没有意识到应该加以适当的物质补偿，相反，为了节约成本，对在上海过夜的分子公司机组人员补贴实现了削减，更加激发了矛盾。

由此可见，东航由于经营战略导向导致内部的薪资等利益分配机制不公正、不合理，是导致此次返航事件的最根本原因之一。 （三）内部沟通机制存在问题。

高效的内部沟通机制是企业员工之间，以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台，是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障，也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。此次事件前，东航的内部沟通机制存在着严重的问题。

2007年10月份，东航云南分公司飞行员曾酝酿“集体请假”，被分公司提前得知，将飞行员召集起来做思想工作，避免了那次变相罢飞，但当时飞行员反映的意见并没有被上报和解决。这从某种程度上反映了东航内部沟通机制上的障碍，同时也不难体现出公司人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够，就更谈不上对此给予必要而有效的解决。 同样，为了配合东航航线发展的整体战略，总部调集部分分公司飞行员到上海总部和其他地区飞行，例如云南的飞行员还执行着上海--包头过夜的航班任务。但从后勤保障到机务维护到机场各种资源的保障，必然不如本乡本土来的熟悉和便利。但在繁重的生产压力下，这些意见都被忽视或淡化处理了。这使得云南分公司飞行员严重不满，正如一位分公司机长所言：“不在自己的基地公司飞，对于飞行员来说等于是过着寄人篱下的生活，没有飞行员愿意”。

当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自

个体或部门的阻力，种种事实表明，其最终将影响到企业的长远发展。此次返航事件正好说明东航内部沟通机制的严重危害性。其实，早在此前，就已经发生过多名飞行员、机务维修骨干等业务被民营的东星、春秋等公司挖走的事情，究其原因，也都是由于对薪酬待遇、工作业务等有意见，结果始终得不到畅通的渠道表达或是没有正面答复，最后决定离开。 三、东航事后人力资源管理对策

根据上面所述，对返航事件原因进行分析，不难发现东航在人力资源管理上存在的部分缺陷。对此，东航自身也进行了反思，并采取了相应对策。 （一）完善利益分配机制

1、构建以劳动付出为基础的利益分配机制

虽然干线飞行是东航的战略发展重心，但是飞行员在劳动付出上干线和支线是等同

的，甚至支线飞行的劳动付出更大。因此，以前东航把利益分配机制建立在企业发展战略的基础之上，使得分子公司的员工产生“同工不同酬”、甚至“多劳少得”的不公正感，从而导致管理遇到障碍，导致问题的发生。因此，改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制，建立以劳动付出为基础的利益分配机制是东航人力资源管理调整的重要方向。事后，东航调整了分子公司飞行员的待遇，在保留与总部地域差别的同时，减少基本薪资构成的差距幅度。

2、构建尽可能最大化地满足员工的心理预期的利益分配机制要 其实，与航空公司其他工种相比，飞行员收入的绝对值已经较高，之所以出现“返航”事件，是由利益分配的结果低于其心理预期造成的。因此，在人力资源管理问题上，就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息，才能将现有的利益分配机制进行适当调整，以最大化地满足员工的心理预期，这样才有可能解决绝对报酬高而相对满足感低的矛盾。东航采取了对标国内其他航空公司，提升薪资水平的做法，使得分子公司飞行员的待遇基本与其他航空公司看齐，减小了心理落差。

本文来源：https://www.dy1993.cn/JYrx.html