互联网产品经理培训某科技资深产品经理谈团队管理

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腾讯资深产品经理谈产品经理团队治理几点心得

蒋宁,腾讯资深产品经理;腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略 及产品经理团队培养工作

做团队治理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素养的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，那个地点简单删减处理后分享一下：

1.将职员个人能力成长与团队业绩开展紧密结合

记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原那么上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，依据不同的时期可调整; 我们特别要求职员将团队业务开展与个人能力开展结合起来;那个地点的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功; 比方，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期瞧与衡量标准; 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么关怀;

第三，关于做情况的方法和思路，如何往做，做情景治理，因人而异; 关于新手，就直截了当讲明应该如何往做，细化到步骤，让其马上往执行; 关于有经验者，只需要将一个大致思路;

关于资深同事，方法和思路都让其往搞定，只需要明确我的期瞧;互联网的一些事 “响鼓不用重锤〞，鼓舞悟性文化;

做对事的同时，培养核心能力，有特别大意义： 1)提高职员的核心竞争力，提高抗风险能力; 我经常举一个例子，那确实是根基之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要特别高的素养，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钞票，特别轻易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，寻工作都没人要;之前我接到过许多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直截了当就拒了。互联网的一些事

每个行业，每个业务，甚至每个公司开展都有自己的周期性，中国经济开展也可不能永久高歌猛进;因此，我们需要维持一个忧患意识;

记得07年的某次会上我讲过一个判定，确实是根基中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;那个可能不是由于体制变更而是经济开展带来的;还讨论了碍事个人职业开展的其他危机因素：比方，一个公司的开展碰到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出咨询题等;

我经常给大伙儿讲，需要居安思危，在安稳的生活里提高自己竞争力，才能抵抗今后风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都能够; 2)磨刀不误砍柴工;职员能力成长，可提高效率，保障业绩;

一个新聘请来的人，初期只能当半个人用;但通过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，那么能够相当于2个人的工作效率;因此，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;

3)真正地做到“以人为本〞。

团队内的职员根基上合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是能够颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完职员的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大伙儿才有平安感，才能心情愉快地做出更多业绩;

落实在具体考核上，也瞧两个方面，一是瞧所负责的工作的结果;二是瞧个人能力的提高;不同开展时期的人这两个方面有不同的比重;要是只是业绩结果特别好，但个人能力没有


进步，也可不能得到S;我们要通过S作为鼓舞，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;

2.建立与强化团队的文化气氛，价值瞧

做为公司职员要遵循公司最根底的文化价值瞧：正值，尽责，合作，创新;

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队开展需要的价值瞧，营造一个好的风貌与气氛，并作为团队特色文化进行传承. 3结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳;

提高职员的能力，最有效的方式确实是根基让他做情况;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也轻易招致反感;能够先将一些大致思路，然后干脆就直截了当推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，因此过程中，要设置好监控点，防止风险;

案例：

比方，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题往让他们往做，或者做模拟实战;并不是讲这种方法不行，而是应该适可而止;最有效的方法确实是根基依旧教练式辅导，先简单培训，就让他直截了当往做事，往碰壁，往自我总结，我们发现这种结果特别好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也特别快，其个人成就感也特别强; 虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;

另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦确实出了咨询题，Leader也要做好担当责任的预备; 4.为职员的能力成长，准许失败，可付出一些尝试本钞票和代价;

亲自碰壁之后，才有时机调整正确的方向，这是贵重的经验，也是学习提高的好方法; 听一个VC朋友讲过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;讲明失败的教训对每个人都特别要害;有时，我明明白职员做的情况可能有不行的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要那个结果可控，大不了那个风险我来担当; 5以身作那么，对自己高要求，对下属多宽容;

首先，作为Leader，自己能力要特别强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要特别专业;自己有一桶水，才能给不人一杯;不能只明白一点皮毛，就给不人兜售，有时候不人会碍于你的权势牵强附和，事实上，大伙儿内心都特别明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比立高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比立高，要在三重身份都要有开展：分不是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师; 严以律己的同时，还要防止给下属造成特别大压力;

我特别坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人根基上有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来瞧待，比方在唐僧取经团队中，八戒尽管有缺点，但也有特别大用处，关于取经成功也有特别大的奉献;但也请大伙儿理解的是，我们会给大伙儿时机，但我们的最核心前提是保证业务开展，要是个人能力无法适应业务开展速度，给了时机都无效，就只能调整工作岗位了。互联网的一些事 6.加强团队的流程沉淀与建设;

一个团队确实是根基一个系统，只要规那么制定好，能够自我开展;团队内部流程的沉淀与强化执行特别要害;一个好的团队和乌合之众的区不，就在于此了。

当一个团队能够按各自角色分工自我运转时，Leader就能够从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的开展;

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业; 我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在全然能够做到这一点了，但还要持续完善; 7.发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有方案的制造条

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