关于国有企业薪酬制度改革的思考的报告

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现代企业理论

关于“国有企业薪酬制度改革的思考”的报告

摘要 3

一 国企薪酬改革演进历程 3

二 国有企业薪酬制度改革取得的成效及现状 5 三 国有企业薪酬改革存在的问题 6

1、薪酬市场化程度不足，内部层级差距不合理，平均主义严重 6 2、用工形式复杂，身份影响收入 6 3、薪酬晋升通道单一 6

4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹，付薪依据不明确 6 5、缺乏科学、系统的绩效考核作为配套 7 6、薪酬管控不到位 7

7、薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力 8 8、在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法 8 四 国有企业薪酬改革的难点 9 1、人的观念难改 9 2、薪酬差距难以拉开 9 3、程序繁杂，决策难 10

4、工作分工过细，人多岗多，岗位价值难平衡 10 5、绩效评价标准含糊不全 11 五 国有企业薪酬改革的对策 11 1、高级管理人员 11

2、各层级管理及专业人员 12 3、基层员工 13 摘要

薪酬改革难，国企薪酬改革则是难上加难。由于薪酬改革涉及面广、影响力大，薪酬改革在任何一个企业都是需要非常谨慎对待的变革，而在国有企业就更加是不愿轻易涉足的“雷区”。那么，国有企业的薪酬改革应该怎么做，才能既实现改革目的，激活内部管理机制，又实现稳定过渡，避免出现大的波动呢？

通常对国企薪酬改革的论述往往集中于技术上或理论上应该怎样做，而很少有涉及具体推进薪酬改革的操作。我们结合在国有企业实际推进薪酬改革的操作经验，尝试给出一套行之有效的国有企业薪酬变革模式，以帮助即将或正在进行薪酬改革的国有企业顺利实现变革。 一 国企薪酬改革演进历程

改革开放之前，国有企业不需要了解外部薪酬水平、没有个性化的薪酬制度、“干好干坏一个样”。截止到2003年国资委成立，国有企业的薪酬管理基本上没有有组织的推进和 。

国国企目前还不是完全市场化的企业，因此要进一步深化改革。我们要正确认识当前薪酬激励中存在的问题。

二 国有企业薪酬制度改革取得的成效及现状

国有企业是一个特殊的群体：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任；另一方面，由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业，这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说，国有企业兼有企业和公共组织的双重特点，这是我们思考国有企业薪


酬改革问题的基本点和出发点。

国资委成立以来，国有企业薪酬分配制度改革取得了积极成效。

1、按劳分配得到较好落实，员工收入分配该高不高该低不低的不合理状况基本扭转，人才流失的问题得到有效遏制。国有企业对人才的吸引力不断增强。

2、企业经营者薪酬制度逐步完善，激励不足的问题基本解决。经营者薪酬的水平、结构和增幅都更加合理，薪酬与业绩考核紧密结合，促进了中央企业效益的大幅提高。

3、中长期激励机制开始建立。先后发布了境外和境内上市公司股权激励试行办法。在严格规范的基础上股权激励开始起步。

4、国有企业收入分配行为进一步规范。各类分配基本纳入规范轨道，不合理的收入差距得到控制，行业之间、企业之间和企业内部的收入差距趋于合理。包括对工资总水平的调控、约束机制的建立、对各种不规范分配行为的查处等。国资委将创造条件对企业收入分配逐步向社会公开，接受各方面的监督。

在不久前闭幕的两会上，温家宝总理在《政府工作报告》中再次提出“深化国有大型企业公司制、股份制改革，建立健全现代企业制度”。回顾国有企业薪酬改革的历程，正是伴随着国有企业公司制改革和现代企业制度的建立而逐步展开。应该说，第一轮的国企薪酬改革已经基本完成，其标志在于：绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨，企业内部适度拉开了分配差距，一定程度上体现了岗位价值，多数企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。

然而，如同其他领域的改革一样，恰恰是走到了这样的一个时刻和水平，相对突出的矛盾、容易解决的矛盾都已经解决了，改革也就自然而然地进入了“深水区”，其所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。这就是今天国企薪酬改革所面临的现实。 三 国有企业薪酬改革存在的问题

1、薪酬市场化程度不足，内部层级差距不合理，平均主义严重

应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，人力资源和社会保障部的一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，这导致国企高素质人才流失严重。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。 2、用工形式复杂，身份影响收入

在近年来的发展过程中，为了降低人工成本，国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”，在某一国企中员工身份甚至高达9种。但实际情况是，“新人”已经是事实上的业务骨干，而“老人”却因为身份的优势拿着比新人高很多的收入。这种薪酬模式，不仅严重影响了“新人”的工作积极性，而且随着新《劳动合同法》的出台，也出现了违法的风险。然而，由于企业中这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。 3、薪酬晋升通道单一

对于大多数国有企业而言，改良版的等级工资制仍是主流。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者没有，或者流于形式。

4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹，付薪依据不明确

为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的


企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。 5、缺乏科学、系统的绩效考核作为配套

目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30－40％；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10－20％；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40－50％。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。 6、薪酬管控不到位

前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。

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