富士康企业机制

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一、企业机制的定义：所谓企业机制，是企业组织对于企业成员进行能力与动力整合的制度化方式，从根本上影响企业的凝聚力和竞争力。 二．案例

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件等5C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。虽然富士康在媒体面前一再强调跳楼只是个体事件，与富士康本身及其管理无关，但自杀事件的发生和企业自身管理有着千丝万缕的联系，其中，企业机制是导致员工跳楼事件频繁发生的导火线之一。 剖析：

（一）管理制度层级森严

富士康实行的是绩效管理，组织结构是的金字塔式的科层制，整个金字塔大致可以分为三层：中高级管理者、中层干部以及研发业务骨干和底层员工，底层员工要求快速完成任务，并保证高良品率。对底层员工则实行严格的目标管理，每个员工以自己的任务目标作为绩效考核和薪酬计算的标准。 （二）人才激励政策逐渐消逝

如“1-3-8留才计划”(即工作满一年奖励三个月薪水;满三年再奖励三个月薪水;满八年可获得一套住房)

（三）工作时间长、“自愿式”加班

富士康的工作制度是每2小时可以休息10分钟，平均工作时间达到每天12小时。而员工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必须靠不断加班来获得。但这种“自愿加班”实质上并不是自愿的，因为有协议写明，如果选择加班，必须整个月都加班；如果选择不加班，那么整个月都没有机会加班。同时，线长等对员工的绩效考核起着决定性的作用，对待员工的方式非常粗暴。

（四）员工缺乏归属感

1.没有给予员工应有的关爱和尊重

一线管理者，在富士康被称作线长。他们与员工直接接触，本应关注员工的组织行为，及时反映员工中存在的问题，对员工多些关怀与帮助。但是在富士康却正相反，线长就是监视器，只负责督促员工完成工作，甚至还呵斥员工，没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，这不得不说是企业管理的一大失误。 2.过分注重效率造成对人性的漠视

富士康在文化里提出了“爱心、信心、决心”，但很多曾在富士康任职的员工则表示，自己对于“信心 、决心”体会很深，但对“爱心”却感觉不够。相比于同类制造企业，富士康的确能确保员工三餐、员工的雇主责任险等，但公司推崇以事为标准、以结果为导向，造就了高效率、高绩效，员工们将自己的时间和精力几乎全用在了流水线上，也同样因为缺少信仰与精神层面的建设而造成人文沙漠。

结论：企业必须建立一套核心机制，并使之为企业成员理解和认同，转化为共同的行为准则，才能达到企业和员工双赢的局面。

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