《员工关系管理》第七章考点手册

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2021年-2022年



《员工关系管理》

第七章 员工异动管理

考点34 职位晋升的概述（★★二级考点）

1.【职位晋升】就是依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整。

2.企业职务晋升制度有两大作用：一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。 3．职位晋升对个人的作用【1610论】

(l)对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。

(2)职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，提供进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。 4.简述职位晋升对企业的作用（意义）【1610论】【1310简】

(l)相对于其他激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。

(2)企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。

(3)内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。 (4)内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

4.企业把内部晋升作为一种激励措施，也会存在以下一些问题：(l)职务晋升的等级是有限的。(2)在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。(3)由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。(4)晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。

5.资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。

6.职位晋升的模式：（1）按工作表现晋升；（2）按组织偏好晋升；（3）按年资晋升；（4）按参与性选择晋升。

7.组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。样板偏好将能力定义为“符合组织样板”。在管理过程中，晋升的员工通常小有名气，而且能严格遵守组织的规范，甚至被公告为模范员工。秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。在这种情况下，秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。 8.简述职位晋升的原则：

（1）晋升决策程序公正性原则：①公开性原则②客观性原则③一致性原则④双向沟通原则⑤结果可辩驳性原则。

（2）公平性原则。 （3）机会均等原则。

（4）“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合原则 考点35 职位晋升的方法与步骤（★★★一级考点） 1.简述职位晋升的方法。【1801简】

（1）职位阶梯法。职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。 （2）职位调整法。目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。

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（3）职位竞聘法。职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。 （4）职业通道法。

2.试述职位晋升的步骤。【1510论】

（1）制定晋升计划：①挑选晋升对象。②制定个人发展规划。

③具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。④制定辅助计划。

（2）确定晋升方法。 （3）明确并公开晋升条件。 （4）评估候选人资格。 （5）与候选人沟通。 （6）公开晋升决定。

3.员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。岗位晋职是当企业内出现职位空缺时，通过内部竞聘方式产生。而职务晋职则依据职务晋升办法，晋职的同时可能还会有工资的调整。 考点36 降职的概念及原因（★三级考点）

1．【降职】【1701、1810名】是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整，其中可能包括工资的调整。简言之，降职就是员工由原来的职位降低到更低的职位。

2．降职的原因：(l)由于组织机构调整而精减工作人员。(2)不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺。(3)应员工的要求，因身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等，对员工进行降职。(4)依照奖惩条例，对员工进行降职。

考点37 降职员工的特点与对策（★★二级考点）

1.GFT理论，即人才思维模型，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异而产生的行为及行为结果的差异。

2.人类的活动大体分为三个层面：一个是思维层面；一个是语言层面；一个是行为层面。

3．Al型（孙悟空型）。他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。

4．A2型（孙中山型）。他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富、创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。

5．Bl型（项羽型）。他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破环性，因此必须引导其认知自我，调整心态。

6．Yl型（刘备型）。他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。 7．XI型（诸葛亮型）。他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备、缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。

8．X2型（袁绍型）。这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位。这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

9．C1型（总理型）。他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。

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