现代化公司管理基本要求

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现代化企业管理基本要求



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现代化企业管理的基本要求：

（一）什么是企业现代化管理？



一，产权清楚：是建立现代企业制度的核心和基础。 二，权责明确：是建立现代企业制度的要点 。 三，管理科学：是建立现代企业制度的组织保证。 第一，产权关系清楚。

企业中的财富所有权依照股份划分，并吸纳职工与社会股东，形成社会化企业， 财务、管理等重要事务透明， 老板能够作为企业的出资者占大股东， 形成企业管理的核心，从而在这个基础上形成真切的核心管理层团队。 第二，权责明确，制度健全。

企业机构设置、岗位设置、工艺流程等要清楚明确，制度健全，而且有督查核查系统；级别管理，充分发挥各级管理职能作用；老板不直接隔级管理。奖罚系统完满，劳动生产率和经济效益衡量标准明确， 企业内部人事与机构是依照外面市场竞争规律而优胜劣汰；不强者为搞人事矛盾； 第三，管理科学、环境友好。

企业建立科学的企业领导系统和组织管理制度， 调治所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和拘束相结合的经营体系。 企业内部关系友好、 外面关系友好；







（二）家庭式管理企业会带来什么影响

1.家族式管理限制了用人体系。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人体系，

严重地影响了企业素质的提高。 企业的运作需要多方面的人才， 而且人才的素质 高低、结构可否合理直接影响着企业的发展潜力。 民营企业家族式管理建立在特 定的人际关系基础之上，如家族、朋友、家眷，这种人际关系对一些人群拥有凝

聚力，相对地，也意味着对别的一些人群的排斥力，而且，这种凝聚力其实不是以现 代化、知识经济所需要的整合力为准则。 企业的封闭性和不规范性， 使得民营企 业对人力资源的引进拥有排他性， 那些具备管理与技术才能却游离于相信圈子以 外的人无法被任用。

2.企业决策者素质不高。在民营企业始创阶段，企业处于小规模，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高。 但随着企业规模的扩大、 产品技术含量的增大以及市场竞争的日趋复杂化， 决策者仅靠对市场的感性认识和经验来驾驭企业必然会感觉力所不及，由此以致经营决策 “看法短浅 ”问题的凸现，这种看法短浅可能阻拦民营企业达到效益最大化的目的， 甚至使企业破产。 中华全国工商结合



卑微如蝼蚁、刚毅似大象

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会编写的首部《中公民营企业发展报告》 蓝皮书显露，60% 的民企在 5 年内破产， 85% 在 10 年内消亡，其平均寿命只有 2 年零 9 个月。

3.企业管理制度形同虚设。俗话说，国有国法，家有家规。企业不仅需有健全的管理制度，而且要 “王子犯法，与庶民同罪 ”。但由于民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的亲戚或其他合资者的亲戚，业主不好打破人情，

不能够依法做事， 不能够公事公办。 企业里的各种管理制度对一般职工是可行的， 但对于他们只但是是一纸空文，根本不起什么拘束作用。他们在企业中冷视制度。 直接影响业主决策的贯彻和执行。

4.职工的聪颖才干得不到充分发挥。在民营企业中，本来管理制度不够完满，而对违规事件的办理又是 “人治 ”化成分居多，从而致令人员管理上的凌乱。业主的家长作风，知人善任的用人体系，严重伤害了职工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主人翁意识模糊了，自觉参加、英勇创新的积极性削弱了，职工的聪颖才干得不到充分发挥，团结协作精神难以表现。

5.缺乏高技术、高素质人员。民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历， 高科技人员严重缺乏。 基本上，技术人员不具备高层次的理论知识， 而是自学徒 开始做起，向老技术人员学习各种经验，积累了必然的经验后就成为技术人员，

这些技术人员缺乏完满的理论系统， 在小的方面可能胜任有余， 但一碰到重要的 技术难题就很可能束手无策。 高技术、高素质人员的缺乏， 第一是由于民营企业 的家族式管理和知人善任的用人体系， 使高技术人员和高素质人员害怕自己进入 企业后不能够充分发挥自己的能力，

使自己的才能被淹没； 其次，民营企业的薪水、







福利制度对高技术、 高素质人员也没有吸引力： 再次，企业老板简单地把职工当 作是实现自己企业目标和赚钱的工具， 宽泛缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长 期计划。没有系统进行培养开发人才的工作。

6.企业决策者集三权于一身。民营企业的决策者集经营权、决策权和督查权于 一身，经营者行为不受任何人督查， 而对所雇职工有随意的处分权。 经营权和监 督权没有分别， 使职工的合法权益无法获取保障， 职工碰到无理解雇时没有自己 的机构为职工说理， 职工自己利益得不到保障， 亦无法全心全意地为企业创立效 益。

不利于长久发展

（三）怎么贯彻落实？







1 制度：以法管事是科学） 1.1 计划 1.1.1 市场 1.1.2 生产 1.1.3 文化

1.2 组织

1.2.1 部门设置

将计划任务划分到部门 1.2.2 岗位设置

将部门任务划分到岗位（流程、标准、资源、工具、技术） 1.3 控制

卑微如蝼蚁、刚毅似大象

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