制度流程建设的四个统一

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制度流程建设的四个统一

所谓“四个统一”即设立一个统一的流程和制度管理机构；采用一套统一 的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的 信息化流程管理平台。 1）建立一个统一的流程管理机构

既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系，那么 一个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。当然，被 赋予此职责的部门自然也就成为集团管理体系整合的中枢部门了。需要特 别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责 实现管理体系的整合及其标准化和规范化。其主要职责包括：建立统一的 流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布； 对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。 那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？从实践经验来看，集团公司的 企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因 是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专 门负责制定和管理集团及下属企业各种规章制度和考核体系的部门，只不 过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量 实施信息化管理系统，IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门 越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了 这一点，并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管 理的职责。康佳、海尔等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建 立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控 的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油的内控部门就承 担了这样的职责。为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体 系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官（CPO）”、“首 席流程及信息官（CPIO）”或“首席流程及风险控制官（CPRO”的头衔已经 成为一种趋势。

2) 规定一套统一的流程描述规范 不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个 流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描


述的差异。 比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向 供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”，而完成此 事的岗位又可以描述成 “采购助理 ” 或“采购业务助理 ”。之后，当不同的 人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为 “采购助理” 和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗 位。如果 IT 人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并 配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外，由 于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各 说各话” 的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。因此，集 团的流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团各企业统一的流 程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。海尔流程及信息部开展流程 梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从 “各说各话” 变成都说 “普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。新奥 燃气是由集团的 IT 部门负责流程管理，他们去年开始就尝试制定统一的流 程描述规范。新奥燃气从岗位名称的标准化入手，并取得了不错的效果。

3) 梳理一套统一的流程手册和岗位职责 不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有 一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。企业的员工只要严 格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的 要求。梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标 志。因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落 实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是 梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。明确清晰地告诉员工应 如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和 提升的基础。本来，企业制定各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、 工作指南就是为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛” 最后却反而让具体的执行者搞不清方向了。如果连应该怎样做都讲不清楚 又怎么能指望员工认真全面地执行呢？ 事实上，通过业务流程这个载体，我们改变了整个管理体系的输入和输出。 原来每个管理体系的制度文档是输出，是发

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