生产企业人力资源管理

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生产企业人力资源管理

关于生产企业人力资源管理的探讨人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。通俗地讲，人力资源管理就是一项促进企业和员工共同成长的工作。

对于人力资源管理的研究，目前比较流行的是将其分为六大模块，即人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理。在我国，从西方引入人力资源管理这一概念时，传统的人事管理思维才开始慢慢的转变。事实上，企业在设立初期，就要根据生产实际、投资规模，确定人才需求，制定招聘计划，编制公司章程，对新招工人进行技术培训，按计件或计时发放工资等，这些内容都是人力资源管理的工作内容，只不过比较简单还未形成成熟的人力资源管理系统。因此，本文认为在我国从人事管理到人力资源管理仅仅是一种管理思维的转变，我国企业在设立时就已经开始了人力资源管理的相关事务，欠缺的只是对人力资源管理系统的提炼和优化。所以，本文认为我国生产企业从人事管理到人力资源管理的转变过程中，第一步应该对企业自身进行审视，勾勒出企业已有的人力资源管理框架，然后才能考虑引入新的人力资源管理工具。否则，很容易出现为了人力资源管理才进行人力资源管理的现象。

以培训管理、绩效管理和薪酬管理为例，生产企业原本就有以班组制度为依托的培训模式，在此基础上对企业的培训模式进行优化，使之适应企业由单一生产厂到多元化集团的转变。本文认为这种培训模式的优化，应从原来的班组培训，扩展为集团、分厂、班组三个层面并行的培训系统。

集团层面，这是整个培训系统的总指挥。总部根据集团在一定时期的发展战略，企业文化等制定培训计划，由分厂和班组组织实施。比如，集团准备实施技术革新战略，决定提高集团员工的整体素质，集团总部就可以根据这项战略调整的规划，推动整个集团培训系统的运转。一般来说，总部的培训工作包括以下内容，制定某一阶段的培训计划，制定统一的培训教材，评估各分厂和各班组的培训成果，组织企业文化宣传活动等。

分厂层面，是连接集团和班组两个层面培训工作的桥梁。它不但需要把集团总部的培训计划和分厂的实际情况相结合，细化分厂内的培训工作，而且还有向集团反馈培训结果和改进建议的责任。

班组层面，是落实集团培训计划的终端。班组承担着生产管理、质量管理、技术管理、劳动管理、设备管理、经济核算、安全文明、生产思想政治工作等多项任务，对班组员的培训也是其中之一。因此，搞好班组建设是集团管理优化的基础。

明确了培训工作在集团内部的分工后，就可以灵活运用定期培训和日常培训这两种培训模式，制定集团的培训计划并组织实施，推进公司的绩效管理工作。完整的绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个阶段。我国大多数企业在引入人力资源管理时都错把绩效考核当作绩效管理，认为考核做好了管理也就做好了，但是事实证明这种做法是错误的。实行绩效管理的目标是绩效改进，单纯的进行绩效考核，很容易造成绩效改进的失败。绩效考核，只是绩效管理的一个阶段，考核并不是为了给奖罚提供依据，而是为了绩效改进而进行的差距分析。奖罚措施也仅仅是一种激励手段，而不是目的。

本文认为，培训的过程同时也是绩效改进的过程。企业利用KPI、CPI等绩效工具，制定出关键绩效指标和一般绩效指标后，培训部门就可以依据这些指标和公司的实际人力资源状况制定出定期培训计划和日常培训计划，对员工进行绩效辅导。一段时间企业再后根据绩效考核结果和绩效反馈，制定下一步的绩效改进计划，从而推进企业绩效不断优化。

我国企业原有的薪酬体系是职位薪酬体系，工人则是实行计件工资制或计时工资制。这种工资体系已经不能






满足现代企业集团的需求。现代的薪酬管理面临着外部人才市场的竞争、内部激励、政策规定的变革、企业战略调整、成本控制等多方面的挑战。这种环境下，原来的职位薪酬体系就显得越来越不适应多变的市场环境以及对员工工作灵活性的要求。

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