如何进行人力资源整合工作

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在组织并购过程中进行人力资源整合工作应如何展开



[内容摘要]组织的并购是企业联合谋求更大发展的有效手段，但在并购过程中也随之出现了很多问题，而人力资源整合工作更是处在千钧一发的态势，组织并购过程中的人力资源工作关乎到企业在并购后的发展大计，必须采用强有力的手段迅速的解决人力资源的整合问题，势必保证企业未来的发展。



案例中，康健与奥德尔的并购属于具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的同行业之间的横向并购,这种强强联合的并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式，可以发挥经营管理上的协同效应,便于在更大的范围内进行专业分工,采用先进的技术,形成集约化经营,产生规模效益。若并购工作一切顺利的话，并购后的新公司必将成为美国制药业的龙头老大。当然，在并购过程中会出现诸多的问题，但如果让不良的态势放任发展，并将产生严重的后果。 一、并购后出现的问题

（一）作为首席执行官的史蒂夫一直忙于消除监管障碍，人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。 （二）人力资源的整合也反映了对企业文化的整合。企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。史蒂夫与克斯帕恰恰忽略了这一重要方面，所以造成企业文化的融合不契合，企业不团结，人心动荡等问题。 （三）没能认识到目标公司核心人员的价值。史蒂夫与卡斯帕对于自己员工的喜好使他们忽略了合并企业员工的能力。企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识，因此史蒂夫与卡斯帕要站在公平公正的角度上去进行人员的选聘，使合适的职位任用合适的人才，防止优秀人才的流失。

（四）CEO的态度。史蒂夫的温和乃至懦弱的态度使事情的发展出现了一团糟的局面。作为领导者，应当具备领导控制能力，而不是任由事情往劣处发展。所以，史蒂夫与卡斯帕要加强沟通，使企业尽快迈上轨道，尽快的达成共识，要明白合并的目的在于取得更高的利润，人力资源的整合工作要快刀斩乱麻。 （五）必须抛弃个人的主管喜好，运用科学的选聘程序，客观、公正、公平的进行高管人员的选聘。 二、并购后采用的策略

（一）选择科学的整合模式和程序

在职位的选聘上可以采用内部招聘与外部招聘相结合的方式，吸纳人才，把


工作交给最适合的人去做，其余可以重点培养与保留的人才可以采用带薪培训及带薪休假的方式使其留在企业，防止人才流失，若在职的高管无法胜任其职责，可以备不时之需。

（二）尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构

要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。

（三）建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才

思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。

（四）加强员工沟通

在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。

（五）文化整合修正精神层次的共同追求

人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。 （六）薪酬激励因“事”制宜，把握要害

在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。

并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于被并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保

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